Nuevos tiempos, nuevos conceptos

Gerentes y emprendedores se enfrentan no sólo a los retos del entorno, sino a nuevos conceptos que pueden afectar el futuro de sus organizaciones.

La vida de un ejecutivo tipo transcurre entre multitud de reuniones, entrevistas, llamadas telefónicas e incontables tareas que, en muchas ocasiones, le impiden detenerse a mirar a su alrededor y contemplar qué está sucediendo en su entorno. Esto provoca que los responsables de las organizaciones tengan, si quieren ser competitivos, que dedicar "horas extra" a ponerse al día en sus conocimientos y habilidades.

Las tendencias actuales en materia de liderazgo, marketing o gestión de talento, evolucionan a un ritmo vertiginoso. Coaching, inbound marketing o liderazgo centrado en valores, son términos relativamente novedosos y que encierran conceptos de una cierta complejidad y que pueden ser claves para el futuro de la organización.

Para lograr una verdadera actualización se cada vez más necesario que los gerentes rompan con el círculo vicioso de la rutina, con la tiranía de lo urgente. Hace falta que los gerentes de todas las escalas sean capaces de detenerse para revisar si todas esas reuniones, comités, llamadas, hojas de cálculo y demás tareas del día a día realmente tienen sentido para lograr el éxito de sus organizaciones.

Interrumpir la rutina para actualizar, no sólo sus conocimientos sobre la industria o su rol en la empresa, sino para comprender qué cambios se están produciendo en el mundo. Mucho más allá de las fronteras del microcosmos de la organización o del sector en que se desenvuelve. Porque los cambios y las tendencias que hoy mueven los mercados a miles de kilómetros, mañana –literalmente mañana- son los mismos que harán que el plan estratégico, formulado hace siete meses, se convierta en papel mojado.

Los gerentes capaces de prever los cambios e impulsar los ajustes a las estrategias corporativas son los más valiosos para las compañías que buscan el verdadero talento. Esos gerentes necesitan escuchar voces nuevas, ideas nuevas, quizá procedentes de lugares lejanos o de negocios absolutamente antagónicos. Porque de ellos surgirá un punto de inflexión, una idea que, llevada a ese día a día, haga posible toda una revolución.

Lo mismo aplica para los empresarios y emprendedores. La evolución de sus empresas depende de su capacidad para comprender las transformaciones que se están produciendo en la economía y la sociedad. Quizá con más intensidad y continuidad, dado que para el empresario no existe el apoyo organizativo del que los gerentes pueden disponer.

En Cross&Grow nos hemos tomado la tarea de preparar de forma sistemática una serie de sesiones, denominadas executive workshop, que posibiliten a los gerentes tomarse una tarde para conocer sobre esos nuevos conceptos. Comenzando por los nuevos paradigmas del servicio al cliente y la fidelización y continuando con las fórmulas para logar un liderazgo verdaderamente inspirador.

Se trata de un ciclo de actualización permanente que contribuya, de una forma dinámica, práctica y participativa, a mejorar los conocimientos y habilidades de gerentes y emprendedores.

Francisco Avilés

Director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica el 3 de abril de 2014.

El proceso comercial del talento corporativo

Muchas empresas líderes en su mercado están poniendo en riesgo esta posición porque nos incapaces de retener a sus colaboradores más valiosos.

Al igual que ocurre con la cadena de valor comercial, existe un encadenamiento de valor en torno al talento humano en las organizaciones. En el caso comercial hablamos de Interesar-Vender-Satisfacer-Retener (IVSR), interesamos a los clientes para que nos compren y posteriormente buscamos satisfacerlos para que vuelvan a adquirir nuestros productos o servicios.

En lo que a talento corporativo se refiere existe, a nuestro juicio, ese mismo proceso a lo largo de la cadena de valor. En primer lugar las empresas luchan por atraer talento (interesar). Ferias de empleo, búsqueda de talento, reclutamiento mediante consultores externos, universidades, escuelas de negocios, etc. Las organizaciones cada vez invierten más en que los mejores se interesen por incorporarse a sus filas.

Una vez interesados los candidatos, llega el momento de la venta. Si comercialmente vendemos productos y servicios, cuando hablamos de talento lo que se vende es un "proyecto de vida". La contratación de profesionales es mucho más que un mero trámite en el que hay dos partes interesadas. Muchas veces los reclutadores olvidan entusiasmar al candidato y se logran "ventas" sin mucho compromiso a largo plazo. Contratamos, pero no vendemos ese proyecto de vida y nos convertimos en una solución económica temporal para el talento humano.

Tras el reclutamiento llega la fase de satisfacer al empleado. En este punto hay que tener claro que si realmente a la organización le interesa con un profesional altamente cualificado y motivado, debe orientar sus pasos a la creación de un plan de carrera valioso para ambas partes. Ya comentamos que hoy la cultura corporativa iba más allá de la retribución o los beneficios económicos. Los profesionales necesitan sentirse realizados dentro de la organización, es decir, saber que están contribuyendo más allá de la rutina del día a día, las reuniones o las presentaciones corporativas.

La última y más compleja es la tarea de retener. Es evidente que sin satisfacción no hay retención posible. Aquí es donde las organizaciones que realmente comprenden la importancia del capital humano saben que tienen que dar un paso al frente para, no sólo tener empleados comprometidos, sino realmente entusiasmados y fieles.

Muchas empresas líderes en su mercado están poniendo en riesgo esta posición porque nos incapaces de retener a sus colaboradores más valiosos. Por una parte, los costos de la no-retención son elevadísimos, dado que suponen un proceso de continuo reclutamiento e inducción de nuevos empleados. Pero aún más importante es que no pueden sostener su ventaja competitiva en el tiempo si no es mediante un equipo de personas capaces de poner en marcha los planes estratégicos con un compromiso auténtico.

Especialmente importante es entender y poner en práctica el proceso IVSR en la cadena de valor del talento corporativo ante la tendencia que llega de la mano de nuevas generaciones que se incorporan al mercado laboral. Profesionales mucho más individualistas y formados en un entorno que les ha fomentado sentirse únicos, van a estar mucho más proclives a incorporarse a organizaciones que les planteen verdaderos retos y no la antigua estabilidad laboral que ofrecen las empresas tradicionales.

Publicado en La República de Costa Rica el 27 de marzo de 2014

Evaluando el potencial de nuestro equipo

A la hora de acometer determinadas actuaciones en el ámbito de los recursos humanos: capacitación, reclutamiento, coaching, etc, resulta de crucial importancia conocer cuál es la realidad del equipo de trabajo al que queremos apoyar o potenciar, o bien el perfil que necesitamos a la hora de atraer talento. En este sentido, nuestra tarea, bien como desarrolladores internos del talento humano o como consultores externos, consiste en evaluar las capacidades de las personas que colaboran en la organización.

En la actualidad existen numerosas herramientas basadas en la autoevaluación mediante test psicométricos que pueden ayudar a comprender mejor el perfil de nuestro equipo, así como de los aspirantes a una determinada posición. El más popular es el denominado DISC, que consiste en un test sencillo que mide el comportamiento de las personas dentro de una organización. Según la revista Forbes, "en elmundo se realiza un DISC cada 15 segundos". Se trata de una herramienta muy interesante que define perfiles y los pone en comparación con un ideal prefijado para una determinada posición, gerencial o no.

Otras herramientas tienen la capacidad de medir los atributos gerenciales o comerciales del equipo. De este modo establecen los parámetros de fortalezas o debilidades de los colaboradores de la empresa frente a unas determinadas capacidades: comunicación, delegación, empoderamiento, etc.

Estas otras herramientas, igualmente configuradas mediante test de autoevaluación, son de gran utilidad para el diseño de acciones formativas muy enfocadas a mejorar o potenciar determinadas habilidades de los gerentes o mandos medios. De igual modo se puede establecer el perfil de liderazgo de los gerentes por medio de estas herramientas, que también miden el comportamiento interno y externo en la toma de decisiones.

El denominado value index muestra los principales motivadores de los colaboradores y su manejo. Su tendencia natural hacia lo estético, económico, político, individualismo, altruismo, etc. Esta evaluación puede resultar de gran utilidad para procesos de coaching ejecutivo o evaluación de puestos gerenciales.

En Cross&Grow, como parte de nuestro compromiso con los resultados de todas las acciones de capacitación o consultoría de talento corporativo, hemos venido desarrollando una adaptación personalizada de estas evaluaciones. De este modo, en una típica evaluación para el desarrollo de lasdenominadas Leadership Skill Capsules incluyeen un mismo test DISC, value índex y análisis de atributos, con una medición de hasta 71 atributos.

La gran innovación es la posibilidad de medir factores claves en el liderazgo de forma individualizada: delegación, comunicación, adaptación al cambio, orientación a los resultados y motivación del equipo. A partir de las mediciones de estos factores entendemos de una forma más ajustada los perfiles gerenciales y, de ahí, se extrae la necesidad de potenciar o mejorar aquellos atributos que la organización considera fundamentales para la obtención de resultados.

Ya sea como evaluación previa para el inicio de algún tipo de intervención en el equipo, o simplemente como herramienta para conocer el potencial y las fortalezas de los colaboradores clave en la organización, este tipo de herramientas son de crucial importancia en la gestión del talento corporativo.

Francisco Avilés

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República el 27 de marzo de 2014.

La fiebre por el cliente

A finales del siglo XIX, miles de buscadores de oro, entre ellos Jack London, arriesgaron sus vidas y sus fortunas trepando por montañas impresionantes y bajando por los rápidos de los ríos Yukon y Klondike con la esperanza de encontrar el deseado metal y cambiar sus destinos para siempre. Apenas un cinco por cierto de ellos hallaron oro y se hicieron ricos. Decenas de miles, que llegaron más tarde, una vez que las principales concesiones de oro habían sido conquistadas, lo perdieron todo, y muchos de ellos incluso sus propias vidas.

Así hoy, las empresas, todas, quieren ser las primeras en llegar a la mente de sus potenciales clientes y posicionarse de una forma única. Y no sólo de un cliente, sino de los máximos posibles. Ampliar la base de clientes, de las “reservas” de oro, es un eje muy importante sobre el que construir la sostenibilidad y el crecimiento de las compañías, si bien, en mi humilde opinión, no debiera ser el único ni el primero.

Una vez localizada y conquistada una concesión con potencial, un cliente, creo que debemos tener presentes tres principios fundamentales, y más en la coyuntura actual:

1.- Es menos costoso mantener y desarrollar nuestra base de clientes actual que captar clientes nuevos o recuperar clientes perdidos.

2.- Es más factible vender el segundo producto o servicio al cliente que ya compra uno, que vender el primero al cliente que aún no compra ninguno.

3.- Es muy improbable tener clientes satisfechos y fieles si no tenemos empleados, fuerzas de ventas satisfechas y fieles.

No se trata por tanto de hacer esfuerzos ingentes por generar ingresos a través de nuevos clientes, sino de que los ejes de incrementar el valor y la frecuencia de los actos de compra de nuestros clientes actuales se conviertan en premisas irrenunciables de la cultura corporativa.

Equipos y clientes satisfechos y fieles, sí, por ese orden, porque sin satisfacción no puede haber fidelidad. ¿O acaso tiene sentido que una empresa diseñe y monte un programa de fidelidad con sus clientes (tarjeta, puntos, regalos…) si éstos no están satisfechos con el producto y/o servicio recibido?. 

Sobre nuestros equipos, ¿tienen la sensación de que reciben más de lo que dan, sin tal vez saber que nosotros, los empresarios o directivos, igualmente pensamos lo mismo, es decir, que recibimos de ellos más de lo que les damos?.

Sobre nuestros clientes, ¿la calidad, el servicio, su experiencia de consumo o de uso supera sus expectativas?.

Preguntas que dejo en el aire para que pensemos si merece la pena aventurarse a escalar montañas escalofriantes y a descender por ríos minados de remolinos, cuando tal vez no estamos explotando al máximo los territorios ya conquistados.

José Manuel Luque Menéndez

Experto en equipos comerciales

Cross&Grow

costarica@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República el 20 de febrero de 2014

Seis preguntas para liderar mediante coaching

Las herramientas de coaching ejecutivo pueden ser empleadas de forma efectiva para establecer procesos internos de mejora dentro de la organización.

Seguramente la mayoría de las organizaciones desearían contar con coaches para sus gerentes y mandos intermedios. Como alternativa existe la posibilidad de capacitar a los propios gerentes para que utilicen técnicas y ejercicios de coaching para establecer conversaciones productivas con los miembros de su equipo. A continuación vamos a proponer una conversación sencilla basada en seis preguntas abiertas que puede resultar extraordinariamente eficiente.

El gerente debe hacer lo posible por crear un ambiente de conversación relajado en el que su colaborador no se sienta evaluado ni juzgado. Para lograrlo lo mejor es explicar de qué se trata el ejercicio y responder previamente a las dudas que pueda tener el colaborador sobre la metodología y objetivos. Ya estarían listos para empezar a formular estas preguntas y dejar que fluya una conversación efectiva.        

1. ¿HACIA DÓNDE VAMOS?

El colaborador puede describir qué ve que  está ocurriendo en términos de visión, metas y prioridades. El gerente puede pedir al colaborador que explique cual sería su criterio personal, hacia donde piensa él que debería ir la organización. Con la participación de sus colaboradores directos en este diálogo, los gerentes pueden comprender mejor cómo perciben sus colaboradores a la organización y  fortalecer  la alineación y el compromiso con la visión más amplia de esta.

2. ¿HACIA DÓNDE VA?

El objetivo es conocer mejor cómo se está viendo a si mismo en relación con la consecución sus objetivos y los de su equipo. Aquí el gerente puede obtener una visión más detallada del trabajo de su colaborador; su nivel de energía, estado de motivación, dificultades o factores favorables para su rendimiento. Esta pregunta sirve para acercar las percepciones que manager y colaborador tienen sobre trabajo del segundo.

3. ¿QUÉ ESTÁ FUNCIONANDO BIEN?

A menudo los gerentes están tan ocupados  que no tienen tiempo para ver los logros, innovaciones y mejoras que sus equipos están llevando a cabo. Esta pregunta no sólo sirve para acercarse a esta realidad. Además constituye una excelente oportunidad para reconocer estos logros y felicitar a los colaboradores por ellos.

4. ¿CUALES SON SUS IDEAS PARA MEJORAR?

Permite al colaborador trazar su propio plan para facilitar la consecución de sus objetivos. No cabe duda de que el gerente tendrá sus propias ideas sobre cómo debe hacerlo, pero de este modo se  abre la posibilidad a que se incorporen algunas de las reflexiones del colaborador sobre cómo mejorar su desempeño y alcanzar las metas.

5. ¿CÓMO PUEDO AYUDARLE?

Se brinda una gran oportunidad para solicitar recursos, apoyos, herramientas que mejoren su trabajo. Este es también un momento en el que el gerente puede mostrar su disposición de apoyo con compromisos concretos basados en las solicitudes del colaborador.

6 ¿QUÉ SUGERENCIAS TIENE PARA MI?

En esta pregunta el gerente tiene que ser humilde y estar dispuesto a recibir sugerencias e ideas para mejorar su propio trabajo como líder. El colaborador debe ser valiente y comprometido en sus respuestas; de nada sirven las quejas improductivas ante terceros. Este es el momento de exponerlas en forma de áreas de mejora.

El directivo debe finalizar la conversación agradeciendo al colaborador su contribución y estableciendo compromisos fiables sobre la aplicación de los puntos tratados  al servicio de los objetivos corporativos y del desarrollo profesional del colaborador.  

Salvador Méndez

Coach ejecutivo

Lecciones electorales

Analizar una campaña política en clave empresarial nos puede ayudar a comprender mejor la importancia del planeamiento estratégico, su ejecución y el papel crucial del liderazgo.

Una campaña electoral y la actividad de un partido político, se asemeja, en gran medida a la de una empresa. En efecto, llevar a un candidato a la presidencia de un país es una tarea que requiere, como ocurre en el caso de las empresas, de una planeación estratégica y una ejecución de la misma. Integrando recursos económicos y humanos y enfocándolos al cumplimiento de la estrategia.

 

Al igual que ocurre en la actividad empresarial, una campaña política tiene una cadena de valor. Una cadena que debe ser muy bien analizada para entender cuáles son los componentes de la misma y qué actividades aportan valor en pos del resultado final. Si lo que se pretende es llegar al mayor número de electores (clientes) potenciales posibles, las actividades productivas y de mercadeo, tienen que ir dirigidas a ese objetivo.

Las campañas tienen como objetivo difundir mensajes clave para el elector. Las estrategias desarrollan tanto los mensajes como los medios que se emplearán para hacer que lleguen al elector. De ahí que la cadena de valor tienen un especial enfoque en el mercadeo, sin descuidar aspectos fundamentales como la logística y las actividades de apoyo: recaudación, administración, etc.

Puede parecer que en el campo electoral existe una gran diferencia con respecto a la empresa en lo que a la fidelización se refiere. Las campañas políticas deben ir destinadas a lograr la fidelización por medio de las acciones que el cliente desarrolla a lo largo de la contienda electoral. Es decir, un votante pasa a convertirse, por medio de la fidelización -compra el mensaje y lo hace suyo-, en un prescriptor del candidato o partido.

De ese mismo modo las empresas no sólo fidelizan mediante la compra repetitiva, sino que buscan que sus clientes se conviertan en apóstoles que van difundiendo la experiencia positiva de comprarnos un producto o servicio. En cierto modo es lo que ahora denominamos viralidad, que es un proceso que va mucho más allá de las redes sociales –de creciente importancia-, dado que los individuos tenemos más formas de comunicación que las que se derivan del uso de Internet.

La segmentación de los clientes, tan básica en la gestión empresarial, no lo es menos en el caso de la política. Aunque en un primer momento podamos pensar que el universo poblacional de un candidato a gobernar es todo el electorado, sin embargo, hay que tomar en consideración desde un punto de vista estratégico, los mensajes y la distribución de los mismos para cada segmento demográfico o socio-económico.

Conforme han ido evolucionando los medios tradicionales de comunicación, la segmentación del público objetivo a la hora de transmitir y hacer llegar el mensaje, resulta crucial para lograr las metas planteadas. Más aún si tenemos en cuenta los cambios en la pirámide poblacional y el avance del acceso a los medios digitales.

Por otro lado, para la implementación exitosa de una estrategia, empresarial o de campaña política, el liderazgo y, su derivada más importante, la cultura corporativa son factores determinantes. El liderazgo en el campo político juega en dos sentidos: el que se transmite al electorado y el que tiene que ver con el equipo de trabajo del partido. Esta es una diferencia con respecto a la empresa, en la que, salvo casos aislados (Steve Jobs en Apple o Richard Branson en Virgin), los clientes no optan por un producto u otro gracias al carisma de su CEO o fundador.

No obstante, en el mundo de la política el líder y su estilo, no sólo influyen en el votante, sino en la cultura organizativa interna que se transmite al equipo. Así, una estrategia bien fundamentada y con un buen encadenamiento de valor, no son suficientes si el liderazgo no es un facilitador para que los componentes de la organización estén motivados y alineados con la estrategia.

Si bien una campaña electoral tiene un espacio temporal de ejecución mucho más reducido que la mayoría de los proyectos empresariales, lo cierto es que existen muchas similitudes. De ahí que analizar en clave empresarial el comportamiento de los partidos en una campaña y los resultados obtenidos, nos puede servir para obtener importantes lecciones como gerentes o líderes.

Publicado en versión reducida en el diario La República de Costa Rica.