La fiebre por el cliente

A finales del siglo XIX, miles de buscadores de oro, entre ellos Jack London, arriesgaron sus vidas y sus fortunas trepando por montañas impresionantes y bajando por los rápidos de los ríos Yukon y Klondike con la esperanza de encontrar el deseado metal y cambiar sus destinos para siempre. Apenas un cinco por cierto de ellos hallaron oro y se hicieron ricos. Decenas de miles, que llegaron más tarde, una vez que las principales concesiones de oro habían sido conquistadas, lo perdieron todo, y muchos de ellos incluso sus propias vidas.

Así hoy, las empresas, todas, quieren ser las primeras en llegar a la mente de sus potenciales clientes y posicionarse de una forma única. Y no sólo de un cliente, sino de los máximos posibles. Ampliar la base de clientes, de las “reservas” de oro, es un eje muy importante sobre el que construir la sostenibilidad y el crecimiento de las compañías, si bien, en mi humilde opinión, no debiera ser el único ni el primero.

Una vez localizada y conquistada una concesión con potencial, un cliente, creo que debemos tener presentes tres principios fundamentales, y más en la coyuntura actual:

1.- Es menos costoso mantener y desarrollar nuestra base de clientes actual que captar clientes nuevos o recuperar clientes perdidos.

2.- Es más factible vender el segundo producto o servicio al cliente que ya compra uno, que vender el primero al cliente que aún no compra ninguno.

3.- Es muy improbable tener clientes satisfechos y fieles si no tenemos empleados, fuerzas de ventas satisfechas y fieles.

No se trata por tanto de hacer esfuerzos ingentes por generar ingresos a través de nuevos clientes, sino de que los ejes de incrementar el valor y la frecuencia de los actos de compra de nuestros clientes actuales se conviertan en premisas irrenunciables de la cultura corporativa.

Equipos y clientes satisfechos y fieles, sí, por ese orden, porque sin satisfacción no puede haber fidelidad. ¿O acaso tiene sentido que una empresa diseñe y monte un programa de fidelidad con sus clientes (tarjeta, puntos, regalos…) si éstos no están satisfechos con el producto y/o servicio recibido?. 

Sobre nuestros equipos, ¿tienen la sensación de que reciben más de lo que dan, sin tal vez saber que nosotros, los empresarios o directivos, igualmente pensamos lo mismo, es decir, que recibimos de ellos más de lo que les damos?.

Sobre nuestros clientes, ¿la calidad, el servicio, su experiencia de consumo o de uso supera sus expectativas?.

Preguntas que dejo en el aire para que pensemos si merece la pena aventurarse a escalar montañas escalofriantes y a descender por ríos minados de remolinos, cuando tal vez no estamos explotando al máximo los territorios ya conquistados.

José Manuel Luque Menéndez

Experto en equipos comerciales

Cross&Grow

costarica@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República el 20 de febrero de 2014

Seis preguntas para liderar mediante coaching

Las herramientas de coaching ejecutivo pueden ser empleadas de forma efectiva para establecer procesos internos de mejora dentro de la organización.

Seguramente la mayoría de las organizaciones desearían contar con coaches para sus gerentes y mandos intermedios. Como alternativa existe la posibilidad de capacitar a los propios gerentes para que utilicen técnicas y ejercicios de coaching para establecer conversaciones productivas con los miembros de su equipo. A continuación vamos a proponer una conversación sencilla basada en seis preguntas abiertas que puede resultar extraordinariamente eficiente.

El gerente debe hacer lo posible por crear un ambiente de conversación relajado en el que su colaborador no se sienta evaluado ni juzgado. Para lograrlo lo mejor es explicar de qué se trata el ejercicio y responder previamente a las dudas que pueda tener el colaborador sobre la metodología y objetivos. Ya estarían listos para empezar a formular estas preguntas y dejar que fluya una conversación efectiva.        

1. ¿HACIA DÓNDE VAMOS?

El colaborador puede describir qué ve que  está ocurriendo en términos de visión, metas y prioridades. El gerente puede pedir al colaborador que explique cual sería su criterio personal, hacia donde piensa él que debería ir la organización. Con la participación de sus colaboradores directos en este diálogo, los gerentes pueden comprender mejor cómo perciben sus colaboradores a la organización y  fortalecer  la alineación y el compromiso con la visión más amplia de esta.

2. ¿HACIA DÓNDE VA?

El objetivo es conocer mejor cómo se está viendo a si mismo en relación con la consecución sus objetivos y los de su equipo. Aquí el gerente puede obtener una visión más detallada del trabajo de su colaborador; su nivel de energía, estado de motivación, dificultades o factores favorables para su rendimiento. Esta pregunta sirve para acercar las percepciones que manager y colaborador tienen sobre trabajo del segundo.

3. ¿QUÉ ESTÁ FUNCIONANDO BIEN?

A menudo los gerentes están tan ocupados  que no tienen tiempo para ver los logros, innovaciones y mejoras que sus equipos están llevando a cabo. Esta pregunta no sólo sirve para acercarse a esta realidad. Además constituye una excelente oportunidad para reconocer estos logros y felicitar a los colaboradores por ellos.

4. ¿CUALES SON SUS IDEAS PARA MEJORAR?

Permite al colaborador trazar su propio plan para facilitar la consecución de sus objetivos. No cabe duda de que el gerente tendrá sus propias ideas sobre cómo debe hacerlo, pero de este modo se  abre la posibilidad a que se incorporen algunas de las reflexiones del colaborador sobre cómo mejorar su desempeño y alcanzar las metas.

5. ¿CÓMO PUEDO AYUDARLE?

Se brinda una gran oportunidad para solicitar recursos, apoyos, herramientas que mejoren su trabajo. Este es también un momento en el que el gerente puede mostrar su disposición de apoyo con compromisos concretos basados en las solicitudes del colaborador.

6 ¿QUÉ SUGERENCIAS TIENE PARA MI?

En esta pregunta el gerente tiene que ser humilde y estar dispuesto a recibir sugerencias e ideas para mejorar su propio trabajo como líder. El colaborador debe ser valiente y comprometido en sus respuestas; de nada sirven las quejas improductivas ante terceros. Este es el momento de exponerlas en forma de áreas de mejora.

El directivo debe finalizar la conversación agradeciendo al colaborador su contribución y estableciendo compromisos fiables sobre la aplicación de los puntos tratados  al servicio de los objetivos corporativos y del desarrollo profesional del colaborador.  

Salvador Méndez

Coach ejecutivo

Lecciones electorales

Analizar una campaña política en clave empresarial nos puede ayudar a comprender mejor la importancia del planeamiento estratégico, su ejecución y el papel crucial del liderazgo.

Una campaña electoral y la actividad de un partido político, se asemeja, en gran medida a la de una empresa. En efecto, llevar a un candidato a la presidencia de un país es una tarea que requiere, como ocurre en el caso de las empresas, de una planeación estratégica y una ejecución de la misma. Integrando recursos económicos y humanos y enfocándolos al cumplimiento de la estrategia.

 

Al igual que ocurre en la actividad empresarial, una campaña política tiene una cadena de valor. Una cadena que debe ser muy bien analizada para entender cuáles son los componentes de la misma y qué actividades aportan valor en pos del resultado final. Si lo que se pretende es llegar al mayor número de electores (clientes) potenciales posibles, las actividades productivas y de mercadeo, tienen que ir dirigidas a ese objetivo.

Las campañas tienen como objetivo difundir mensajes clave para el elector. Las estrategias desarrollan tanto los mensajes como los medios que se emplearán para hacer que lleguen al elector. De ahí que la cadena de valor tienen un especial enfoque en el mercadeo, sin descuidar aspectos fundamentales como la logística y las actividades de apoyo: recaudación, administración, etc.

Puede parecer que en el campo electoral existe una gran diferencia con respecto a la empresa en lo que a la fidelización se refiere. Las campañas políticas deben ir destinadas a lograr la fidelización por medio de las acciones que el cliente desarrolla a lo largo de la contienda electoral. Es decir, un votante pasa a convertirse, por medio de la fidelización -compra el mensaje y lo hace suyo-, en un prescriptor del candidato o partido.

De ese mismo modo las empresas no sólo fidelizan mediante la compra repetitiva, sino que buscan que sus clientes se conviertan en apóstoles que van difundiendo la experiencia positiva de comprarnos un producto o servicio. En cierto modo es lo que ahora denominamos viralidad, que es un proceso que va mucho más allá de las redes sociales –de creciente importancia-, dado que los individuos tenemos más formas de comunicación que las que se derivan del uso de Internet.

La segmentación de los clientes, tan básica en la gestión empresarial, no lo es menos en el caso de la política. Aunque en un primer momento podamos pensar que el universo poblacional de un candidato a gobernar es todo el electorado, sin embargo, hay que tomar en consideración desde un punto de vista estratégico, los mensajes y la distribución de los mismos para cada segmento demográfico o socio-económico.

Conforme han ido evolucionando los medios tradicionales de comunicación, la segmentación del público objetivo a la hora de transmitir y hacer llegar el mensaje, resulta crucial para lograr las metas planteadas. Más aún si tenemos en cuenta los cambios en la pirámide poblacional y el avance del acceso a los medios digitales.

Por otro lado, para la implementación exitosa de una estrategia, empresarial o de campaña política, el liderazgo y, su derivada más importante, la cultura corporativa son factores determinantes. El liderazgo en el campo político juega en dos sentidos: el que se transmite al electorado y el que tiene que ver con el equipo de trabajo del partido. Esta es una diferencia con respecto a la empresa, en la que, salvo casos aislados (Steve Jobs en Apple o Richard Branson en Virgin), los clientes no optan por un producto u otro gracias al carisma de su CEO o fundador.

No obstante, en el mundo de la política el líder y su estilo, no sólo influyen en el votante, sino en la cultura organizativa interna que se transmite al equipo. Así, una estrategia bien fundamentada y con un buen encadenamiento de valor, no son suficientes si el liderazgo no es un facilitador para que los componentes de la organización estén motivados y alineados con la estrategia.

Si bien una campaña electoral tiene un espacio temporal de ejecución mucho más reducido que la mayoría de los proyectos empresariales, lo cierto es que existen muchas similitudes. De ahí que analizar en clave empresarial el comportamiento de los partidos en una campaña y los resultados obtenidos, nos puede servir para obtener importantes lecciones como gerentes o líderes.

Publicado en versión reducida en el diario La República de Costa Rica.

Vender desde los VALORES

La venta implica que el equipo comercial aplique los valores corporativos como base de una relación a largo plazo con el cliente.

“Ponerse en la piel del cliente”, “ponerse en sus zapatos”.  ¿Cuántas veces lo hemos escuchado?.  No se trata de vender características sino de ofrecer soluciones que se ajusten a las necesidades de los clientes. Conectar con ellos para descubrirlas y satisfacerlas.  Ayudar a los demás a conseguir lo que quieren. Y, más aún, aportar VALOR. Ser capaces de generar propuestas únicas que trasciendan de lo obvio y hagan sentir al cliente que recibe mucho más de lo que espera y, mejor aún, bastante más de lo que paga.

Todo el proceso de venta parte de conocer y segmentar a nuestros clientes. De este modo seremos capaces de crear productos o servicios que tengan mayor aceptación y éxito. De igual manera incrementaremos su fidelidad hacia nuestra marca.

Llevo años trabajando en ventas, formándome, leyendo, investigando, impartiendo formación sobre la materia. Si bien, tampoco es menos cierto que, cada vez que invito a mis alumnos a que enumeren las cualidades, las capacidades que consideran que definen a un excelente vendedor, entramos en otro territorio.  Abandonamos por un momento la definición de la tarea, del proceso, de lo técnico y nos elevamos, sin que ellos se den cuenta a priori, a otra dimensión que es la que realmente determina porque unos vendedores tienen éxito de forma consistente: construyendo sólidas relaciones a largo plazo y otros no. Nos elevamos a la dimensión de los VALORES.

En definitiva, ya no hablamos de una propuesta de valor, sino de la forma en la que un vendedor se aproxima a su trabajo y se comporta con los demás. Integridad, Compromiso, Responsabilidad, Creatividad, Perseverancia son, a título de ejemplo, algunos de los VALORES que deberían formar parte de la infraestructura básica de cualquier profesional del mundo comercial. Como guía básica de actuación y de toma de decisiones en su día a día, en todo lo que hagan, se relacionen con quien se relacionen.

Estaremos de acuerdo en muchos de los estereotipos acerca de lo que hacen -y son- los vendedores: “venden humo”, “mienten más que hablan”, “sólo dicen lo que quiero escuchar”…  También compartiremos que no somos lo que pone en nuestra tarjeta de presentación sino que somos lo que hacemos.  Si un vendedor no hace lo que dice que va a hacer; si un vendedor promete más de lo que luego hace; si un vendedor está siempre ilocalizable cuando el cliente tiene un problema; si el vendedor no se preocupa de las razones del cliente para comprar sino sólo de las suyas para vender; si el vendedor intenta negociar siempre en un marco “gano-pierdes”…  ¿En qué se convierte?.  ¿Y si fuera siempre al revés?, ¿cambiaría algo?.

Por tanto, cualquier equipo de ventas NECESITA disponer de un marco de VALORES que constituya el ingrediente clave, la esencia que impregne cada acción orientada a conseguir sus objetivos de venta. Porque la principal responsabilidad de un vendedor sigue siendo y será siempre vender, pero no de cualquier manera, ni siquiera sólo “haciendo las cosas bien”.  La Alta Dirección debe proveer, promover y defender con su ejemplo un conjunto de VALORES, concretos, con “nombre y apellidos” y consistentes en el tiempo.

Y es más, la Alta Dirección debe preocuparse y abonar el terreno para que los vendedores visualicen con ejemplos, con situaciones reales, vividas, el alcance y el sentido de cada uno de esos VALORES, ya que sólo así se conectarán emocionalmente con ellos de una forma mucho más perdurable. No basta con leer los enunciados de los VALORES en un tablón para que se comprenda y se interiorice su significado, hay que llevarlos a la práctica. Sobre todo cuando estamos frente a un cliente.

José Manuel Luque

Experto en equipos comerciales

Capacitación para obtener RESULTADOS

Hoy la gran mayoría de las organizaciones exitosas cuentan con planes para mejorar la capacitación de su recurso humano. Esta capacitación, en muchas ocasiones, se desarrolla de forma interna dentro de la empresa. Es lo que se denomina formación in company o formación a medida. Las acciones internas tienen la gran ventaja -frente a la capacitación abierta o externa- de ajustar las necesidades de la organización a las materias que se van a impartir.

No obstante, esta ventaja en numerosas ocasiones queda anulada porque lo que se contratan como programas de formación a medida, son soluciones estándar o adaptaciones de cursos de formación abiertos. De este modo, los resultados de dichas actividades pudieran no ser los más efectivos.

Para Cross&Grow en la formación a medida tiene una especial importancia comprender los valores organizacionales como foco de atención en cualquier acción formativa. De gran importancia es colaborar en la definición de objetivos basados en las las necesidades reales de la empresa. Siempre hay que orientar estas acciones a los RESULTADOS. Partiendo de cuáles son las habilidades o capacidades que se quieren potenciar a los profesionales a los que se va a entrenar. Para lo cual, en el caso de mandos medios y ejecutivos de alto perfil, la recomendación es emplear herramientas de evaluación que nos indiquen cuáles son los perfiles de liderazgo o habilidades de equipo de los gerentes.

Esta radiografía o perfil de liderazgo, nos permite conocer los aspectos en los que destaca el potencial alumno, al igual que las debilidades del mismo. De este modo la empresa, conjuntamente con el consultor, define el programa exacto que se quiere poner en marcha. En este sentido para Cross&Grow es importante retar, de forma que se anime a la organización a salir de la zona de confort.

El proceso podría resumirse en cuatro fases:

            Evaluación de las capacidades

                                   

            Diseño de la acción formativa

                                   

            Ejecución efectiva de la capacitación

                                   

            Evaluación de los RESULTADOS

Si resulta de crucial importancia el diseño personalizado y adaptado a las necesidades reales de la empresa, no menos clave es conocer los resultados de la capacitación llevada a cabo. En Cross&Grow recomendamos a las empresas evaluar nuevamente a los gerentes una vez que ha pasado un tiempo prudencial desde que tomaron la formación diseñada. De este modo se comprueba si las acciones formativas fueron realmente efectivas o si, por el contrario, no consiguieron su propósito.

Una evaluación posterior positiva es, dada la metodología empleada, lo que con más frecuencia puede obtenerse. No obstante, existen casos en los que, de manera puntual, algunos gerentes tienen una especial resistencia al cambio y la capacitación no logra sus objetivos de forma eficaz. Estos posibles fracasos van a requerir de un análisis personalizado para ver qué otras acciones concretas pueden adaptarse para lograr una mejor sincronía dentro de la organización.

Lo importante, en cualquier caso, es que toda capacitación tenga una clara orientación a la obtención de unos RESULTADOS, los cuales deben ser medibles.

Alejandro Ulloa

Hacia una nueva cultura corporativa

Estoy convencido de que todos hemos leído y escuchado en cientos de ocasiones que pasamos casi la mitad de nuestra vida en el trabajo. Siempre con motivo de señalarnos la importancia que tiene en nuestras vidas contar con un empleo que nos satisfaga más allá de lo profesional. Al fin y al cabo es nuestro tiempo de vida lo que estamos ofreciendo, además de nuestros conocimientos y habilidades para desempeñar un puesto de trabajo.
Esta especie de teorema, con un lugar destacado en libros de autoayuda y conferencias sobre liderazgo, choca con la práctica común de la inmensa mayoría de las organizaciones.
Incluso aquellas con una mayor preocupación por ese modismo que se ha dado en llamar talento corporativo, no consideran el factor individual del empleado como clave a la hora de obtener resultados.
Generar programas de reconciliación entre la vida personal y profesional, en muchas ocasiones, no es más que un remedio temporal. Sobre todo porque pareciera que se está reconociendo que las personas necesitan ampliar el tiempo que pasan con sus familias. Dicho de otro modo, admitiendo que en su actividad profesional no se sienten realizadas.
¿Cómo sería una empresa en la que la inmensa mayoría de sus empleados piensan que están haciendo algo que realmente los hace sentirse realizados como personas?
Sin lugar a dudas sería una organización en la que el talento, lo mejor de cada individuo, saldría a flote en pos de un objetivo común. Buscando un resultado extraordinario por medio de la motivación y del sentimiento de pertenencia a un ente que verdaderamente vale la pena.
Lo ilustraremos con un cuento. Allá por la Edad Media un comerciante pasó junto a un hombre que se encontraba cincelando una pesada piedra. A su lado una gran formación de piedras en forma de bloque, resultado sin duda de varias semanas de trabajo. El comerciante le preguntó:

- ¿A qué se dedica usted? ¿Debe ser cantero?
- No, señor -contestó el afanado trabajador.
- Ah no, ¿entonces usted qué hace? -insistió el comerciante.
- Yo me dedico a construir catedrales.
Esa respuesta es la diferencia. El cantero se sentía parte de un fin superior: construir edificios que perdurarían por siglos, más allá de su trabajo de cincelar piedra. ¿Cuántos de nuestros colaboradores darían una respuesta como esa?
Usar camisas corporativas, gafetes con fotografía y logo, enmarcar la misión de la organización y todos los demás signos externos, no son suficientes cuando el sentido de pertenencia de los empleados se encuentra en su interior. Está en la motivación por estar realizando un trabajo que les apasiona y les permite realizarse como personas.
Las nuevas generaciones, mucho más individualistas y desarrolladas en un entorno que les ha fomentado sentirse únicos, van a estar mucho más proclives a incorporarse a organizaciones que les planteen verdaderos retos y no la antigua estabilidad laboral que ofrecen las empresas tradicionales.
Esto supone todo un cambio en la forma de gerenciar el capital humano: las organizaciones como espacios de realización de las personas.

Francisco Avilés

Socio director Cross&Grow

Publicado en el diario La República el 13-11-13