Culpar a los demás

El ser humano tiene la tendencia natural de culpar a los que lo rodean ante cualquier contratiempo que se nos presenta. Esta no es una buena práctica gerencial.

A diario, casi sin darnos cuenta, recibimos pequeños estímulos negativos en forma de errores, fallos, problemas y fracasos. De manera inconsciente tendemos a culpar a los demás por todos estos estímulos negativos. Nosotros sentimos que no somos responsables de los errores, de los problemas que se generan en nuestro entorno. Es humano, pero no es correcto.

En realidad esa actitud de culpar a los demás genera más frustración que satisfacción, porque damos por hecho que no somos dueños de nuestro propio entorno, del mundo que nos rodea. Son los demás los que hacen que las cosas fallen. Aunque sólo sea lo negativo, en realidad estamos cediendo poder.

Por otra parte en gerencia señalar a los demás como culpables no es más que un síntoma de debilidad. Cuando culpamos a nuestro equipo nos estamos acusando a nosotros mismos. Un equipo de trabajo no es más que el reflejo de la persona que lo dirige. Si el equipo no es bueno deben existir problemas de coordinación o, sencillamente, los miembros del mismo están reaccionando así a los estímulos del gerente.

Así, el gerente eficaz será responsable de sus actos, pero también de los posibles errores o deficiencias de su equipo.

Evitar recurrir de forma continuada a echar la culpa a los demás nos ayudará a mejorar en tres campos fundamentales del éxito en la gerencia:

-       Proponer: Cuando dejamos de ser responsables dejamos de proponer, al fin y al cabo las cosas no dependen de nosotros. Proponer supone incentivar la creatividad e impulsar la mejora de todo el equipo. Lo siguiente será sentir que estos aportes que hacemos nos motivan y nos permiten crecer a nosotros y a todo el equipo.

-       Aprender de los errores: No hay ningún factor que ayude más a aprender que el fracaso. Decía Winston Churchill que "el éxito consiste en aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse". Cuando culpamos a los demás no sentimos la necesidad de aprender del error, porque no somos nosotros los errados.

-       Abandonar la queja y reaccionar:  Quejarse de forma constante es un vicio que demuestra además de inconformidad, falta de preparación y de ingenio a la hora de resolver problemas. La queja continua paraliza, así que la respuesta está en la reacción. No podemos permitirnos el lujo de quedarnos paralizados ante los problemas y menos aún por sentir que no los hemos propiciado nosotros.

Al culpar a los demás por todo lo negativo que sucede a nuestro alrededor, nos sentenciamos automáticamente a permanecer en el camino de la deshonestidad, la falta de confianza y la inercia. Ellos serán nuestros compañeros de viaje en la gerencia hasta que decidamos tomar el control completo de nuestros actos y, sobre todo, responsabilidades como parte de una organización o en nuestra vida personal.

Antes de señalar con el dedo los errores ajenos, pensemos en cómo podemos solucionar, proponer y aprender en lugar de quejarnos.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en La República de Costa Rica.

No todos los líderes son gerentes

Aunque parece que el mantra de la gestión empresarial es el liderazgo, no puede quedar de lado la buena administración como fundamento del éxito.

Desde hace ya algunos años, cuando hablamos de gestión empresarial  -management para los que prefieren la terminología anglosajona- vivimos una dicotomía entre gerencia y liderazgo. De tal suerte que ser un líder se ha convertido en el objeto de deseo, frente al depauperado "gerente". En mi opinión ambos son términos que van unidos cuando nos referimos a la gestión de organizaciones.

"Líder es aquel que tiene seguidores". Esta es la definición más simple y contundente que jamás he escuchado de la palabra líder. Muchas personas tienen seguidores hoy en día. Desde los dirigentes políticos, hasta los cantantes o los blogueros. Todos son líderes, pero ¿se convierten automáticamente en buenos gerentes por contar con hordas de seguidores?. Yo creo que no.

Lo vemos en el mundo de la política continuamente. Un líder político que atrae masas por sus encendidos discursos o por su carisma inigualable, no significa que su ejecución como administrador de una organización gubernamental sea brillante. A sus dotes para lograr que la gente le siga tiene que sumar otras habilidades gerenciales básicas: seleccionar un buen equipo, delegar de forma adecuada, empoderar a sus colaboradores, etc. En el deporte existen de igual manera algunos deportistas muy destacados, líderes de sus equipos, no han sido capaces de convertirse en buenos entrenadores.

En las organizaciones privadas sucede lo mismo. Gerentes con un gran carisma pueden ser muy buenos atrayendo talento y logrando que otras personas crean en él para seguirlo. No obstante, para ser un buen gerente hay que tener muchas otras habilidades técnicas e interpersonales. La toma de decisiones racional y no antojadiza es una de las más importantes, más aún cuando estas decisiones se toman apoyadas en el criterio del equipo.

Existe una visión equivocada en la literatura gerencial acerca de las diferencias entre un líder y un gerente. No pocos artículos se refieren al tema distanciando ambos términos como irreconciliables. Al líder se le otorga un manto de gloria de forma que se percibe con un ser todopoderoso y ungido. Mientras que gerente es cualquiera al que se le otorga un puesto de responsabilidad. Toda esta corriente parece decirnos que algo así como que "un líder es un gerente exitoso", como si el liderazgo nos convirtiera automáticamente en buenos gestores.

Frases como "el gerente sólo piensa en el corto plazo, mientras que el líder tiene una visión de futuro" las leemos a diario pero encierran una simplificación bochornosa. Porque se confunden las habilidades de liderazgo con ser un líder, término totalizador que no se corresponde con la realidad de las organizaciones. Esta parece ser la gran confusión: no todos los líderes cumplen a cabalidad con todas las habilidades que genera el liderazgo.

El liderazgo hace referencia a toda una serie de cualidades requeridas para la gerencia exitosa. Pero, ¿cuántas de estas cualidades ha de cumplir un gerente para ser considerado un líder de acuerdo con el argot de la literatura al uso?. ¿Todas?. Ya hemos comprobado que no.

No olvidemos nunca que un líder no siempre es un gestor, ni siquiera un gerente, sino una persona que cuenta con seguidores. De ahí a convertirse en un gerente de éxito hay un paso muy grande.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Respeto para generar confianza

Aunque todos consideramos que este es un valor fundamental, no siempre lo cumplimos con el resto de las personas con las que nos relacionamos.

En una reciente sesión de trabajo con un grupo de gerentes, centrada en establecer el propósito organizacional, todos coincidieron en incorporar una palabra clave a la redacción propuesta: RESPETO. Me sorprendió que este término fuese señalado de forma unánime por los gerentes de al empresa por delante de otros como excelencia, servicio al cliente o calidad.

De ahí surgió la idea de ahondar con el equipo gerencial acerca de lo que significa respeto. Se formularon dos cuestiones. ¿Qué entendemos por respeto?. ¿Quiénes son los que merecen nuestro respeto?. Por respeto se entendió actuar con la debida consideración hacia los sentimientos de los demás. Y como merecedores de dicha actitud casi todos señalaron a los clientes de la empresa. Quedé sorprendido también por lo vago de las respuestas.

Para empezar porque el respeto no sólo debe reflejarse hacia nuestros clientes, sino hacia todos los que nos rodean. Una organización que quiere poner en su cúspide de valores el respeto, no puede olvidarse de sus colaboradores, sus proveedores o sus socios comerciales. Son muchos los gerentes que cuidan al extremo la relación con el cliente, pero menosprecian a los proveedores o ningunean a sus propios empleados.

Por otra parte el término respeto es mucho más amplio y se refiere a comportamientos como apreciar a quienes nos rodean, esforzarse por comprender de manera empática sus puntos de vista y situaciones particulares, no atropellarlos ni rechazar sus opiniones sin primero entenderlas, tratarlos con dignidad. Esto aplica a cualquier persona con la que nos relacionamos dentro de la organización, incluidos los compañeros.

Sin lugar a dudas el respeto es un valor fundamental que debe ser aplicado en cualquier organización que pretenda tener éxito. Porque sólo mediante el respeto se pueden cultivar las relaciones a largo plazo, bien sea con nuestros clientes, empleados o proveedores. Hoy nos podemos sentir poderosos y creer que podemos humillar a un proveedor o mentir a un cliente, pero puede que mañana estemos del otro lado de la mesa, en una posición de debilidad. Esto ocurre porque el respeto genera lo más importante que existe en una relación: la confianza.

En el respeto se fundamenta la teoría de la cuenta bancaria emocional, acuñada por el profesor Stephen R. Covey. Se trata de una metáfora de la confianza incorporada a una relación; es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro. Si realizamos depósitos en una cuenta bancaria emocional de alguien mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, el respeto en definitiva, estaremos depositando una reserva en esa cuenta. Por el contrario cuando faltamos al respeto, bien sea mintiendo, siendo desconsiderados, deshonestos, etc., entonces estaremos realizando un retiro de la cuenta.

Así, cuando nuestra cuenta bancaria emocional con determinada persona esté en números rojos, muy difícilmente podremos mantener a flote esa relación.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en La República de Costa Rica

Hábitos para una gerencia efectiva

En psicología se entiende como hábito cualquier comportamiento repetido de forma regular y que se realiza de forma poco o nada consciente, si bien se trata de actividades aprendidas. Los hábitos pueden ser positivos o negativos. Los hábitos positivos en el trabajo ayudan a mejorar la capacidad de manejar equipos, de liderar, en definitiva. A continuación vamos a enumerar algunos, si bien esta relación no pretende ser exhaustiva, sino servir de ayuda y reflexión para los gerentes o los que aspiran a serlo.

1. Salir de la rutina. Llamadas, reuniones, correos electrónicos... el día a día nos consume y tenemos que alzar la cabeza y ver más allá de esa cotidianidad. Este hábito nos permite ver cuáles son las tendencias del mercado y los procesos de innovación que se pueden aplicar en la industria. Además es importante romper esta rutina con actividades informales para unir al equipo.

2. Dejar de lado el conformismo. Acomodarse en un puesto y no ver más allá es percibido por el equipo como conformismo. Si el líder no es ambicioso, sus colaboradores tampoco lo serán. Solo los sueños inspiran y el mejor gerente es aquel que persigue sueños comunes con su equipo. Siempre hay un modo mejor de realizar el trabajo, siempre se puede hacer de una forma más eficiente, con más calidad.

3. Aprender, aprender, aprender. Lo hemos comentado muchas veces en esta misma tribuna: el aprendizaje continuo y la actualización es fundamental para el liderazgo. Actualizar conocimientos, tendencias, novedades no es un lujo como muchos gerentes piensan, es una absoluta necesidad. Los cambios en el entorno de los negocios son vertiginosos y desatender esta evolución puede resultar fatal para la empresa y para el propio gerente.

4. Descansar es importante. Sumidos en la vorágine y el estrés, en ocasiones no damos importancia a un buen descanso físico y mental, de forma que llega el agotamiento y la sobrecarga que desemboca en situaciones complicadas. Cuidar la vida personal es tan importante como la profesional. Como decimos más arriba también es crucial romper la rutina en la oficina con el equipo. Algunas empresas fomentan momentos de ocio dentro o fuera de la oficina para romper con el día a día y mejorar la relación del equipo.

5. Visualizar el largo plazo. La urgencia de resolver los problemas que tenemos encima de la mesa es nuestro peor enemigo si pretendemos alcanzar una meta de largo plazo. Tener una visión amplia de nuestro futuro y metas a las que dirigir nuestros esfuerzos hará que nuestra capacidad de gerencia y liderazgo se refuerce. Dedicar unas horas a la semana a la revisión de las metas para los próximos 6 o 12 meses es un hábito a incorporar en nuestra agenda.

Como vemos, estos hábitos se dirigen sobre todo a reafirmar la visión del liderazgo más allá del quehacer diario. Ese es un paso muy importante para comenzar a ser un verdadero gerente.

Francisco Avilés

Socio Director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el periódico La República.

¿Cuesta más dar un mejor servicio a nuestros clientes?

Hace unas semanas, regresando junto a mi familia de uno de los hoteles de playa de mayor prestigio de Costa Rica, nos detuvimos a almorzar en un establecimiento, también con bastante fama. Al atendernos el primer empleado del restaurante mi hija de nueve años dijo las siguientes palabras: "¡Qué diferencia de amabilidad con los señores del hotel!". Si una niña de nueve años nota la diferencia en el servicio, ¿cómo no la van a notar los padres que son los que eligen adonde ir y pagan la cuenta?.

Es probable que los meseros de un hotel de lujo cobren un mejor salario que los del restaurante en cuestión, sin embargo, no considero que sea un asunto monetario el que cause un comportamiento u otro. Pero aunque fuese más costoso, los resultados de un servicio excelente frente a un servicio mediocre merecerían la pena.

Los costos asociados a la no calidad en el servicio son muy elevados. En primer lugar hemos de tener en cuenta que una experiencia negativa genera no sólo la posibilidad de perder a un cliente, sino que este cliente transmita su experiencia a su círculo de familiares y amigos y la pérdida sería mucho más grande. Hoy, con las redes sociales, este efecto puede ser multiplicador.

Muchos propietarios de negocios del sector hostelero tienen pánico a una opinión desfavorable en una red como Tripadvisor. Pero, ¿qué están haciendo para evitar esos comentarios negativos?. En la mayoría de los casos muy poco.

En sentido contrario, un extraordinario servicio al cliente genera fidelidad y toda una serie de ventajas competitivas, así como mejoras en términos económicos. Crear satisfacción en nuestros clientes nos trae ventajas como la posibilidad de obtener ventas cruzadas, ahorrar en publicidad –el cliente se convierte en el mejor transmisor de las bondades de nuestra empresa- e incluso reducir los costos de servicio.

Todo esto tiene que estar muy claro desde la Alta Gerencia, porque desde ahí se transmitirá al resto de la organización. Son muchas las empresas que tienen entre su misión prestar un excelente servicio al cliente, no obstante, las actitudes gerenciales no tienden precisamente a considerar a los clientes como el centro de la organización, sino que se habla de ellos como un "mal necesario".

En cierta medida nos hemos acostumbrado a pensar que todo depende del producto que entregamos: una buena comida, una extraordinaria habitación, un magnífico surtido de productos para que el cliente elija, etc. Olvidamos que en nuestra sociedad todos los productos llevan asociado un servicio, desde el asesoramiento para elegir, hasta el trato que se recibe cuando se paga o el tiempo de espera para ser atendido.

El servicio tiene que ver con personas y, si lo pensamos fríamente, queremos tener a los mejores, pero además tenerlos capacitados, motivados y transmitirles la importancia que tiene para la organización –y para su futuro- un servicio al cliente extraordinario.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en La República de Costa Rica.

Cortar la cuerda: Una historia sobre salir de la zona de confort

Un alpinista se preparó durante varios años para conquistar el Aconcagua, la cumbre más elevada de América. Conociendo todos los riesgos, inició su travesía sin compañeros y sin hacer caso a las previsiones meteorológicas, en busca de la gloria solo para él. Empezó a subir y logró avanzar hasta que la tormenta prevista inició y el alpinista cayó a una velocidad vertiginosa. Tenía la terrible sensación de ser succionado por la gravedad. En ese momento tan angustioso sintió un tirón muy fuerte que casi lo parte en dos. Como todo alpinista experimentado, había clavado estacas de seguridad con candados a una larguísima soga que lo amarraba de la cintura.

Suspendido por los aires sin ver absolutamente nada en medio de la terrible oscuridad, no le quedó más que gritar: “¡Ayúdame Dios mío, ayúdame Dios mío!”. El silencio se hizo presente, pero él insistió y con cierto grado de enfado gritó: “¡Señor, si de verdad existes, ayúdame!”. De pronto escuchó una voz en su interior que le decía: “Corta la cuerda que te sostiene”. Al alpinista le pareció absurda la propuesta de su voz interior, pero volvió a sonar la misma frase: “Corta la cuerda que te sostiene”. El alpinista no quiso hacer caso y siguió suspendido.

Al día siguiente, el equipo de rescate que llegó en su búsqueda, lo encontró muerto, congelado, agarrado con fuerza, con las dos manos a la cuerda, colgado a tan solo dos metros del suelo.

Esta imagen nos sirve de metáfora para explicar lo que sucede muchas veces cuando nos aferramos a nuestra zona de confort. Para el alpinista, lo lógico era seguir atado a la cuerda, aún a sabiendas de que moriría. Cortar la cuerda supondría un salto al vacío, un vacío que, en esta ocasión, tan solo tenía dos metros de altura. Así, nosotros mismos no somos capaces de cortar los lazos de unión con nuestra área de seguridad, en la cual sabemos que no podremos progresar o salir adelante.

El miedo a lo desconocido, a esa caída libre que supone arriesgarse fuera de los límites de lo habitual, por muy negativo que este sea, nos impide, no ya mejorar nuestra situación profesional, sino incluso salvarnos. Esto es lo que ocurre con muchas personas que viven momentos de verdadera angustia, como el alpinista, pero que prefieren la seguridad de un final dramático antes que experimentar el riesgo de lanzarse a buscar nuevos horizontes.

Esta parálisis no solo afecta a empleados, también afecta a empresarios y altos ejecutivos que, en mitad de la tormenta, quedan atados a esa metafórica cuerda que es la de su zona de confort. Mientras tanto, la evolución del mercado, los cambios en el entorno competitivo o las situaciones complejas creadas por una gestión errónea, siguen su camino, como lo hizo la tormenta que mató al alpinista. Porque la zona de confort no es garantía de nada en un mundo en continua evolución.

A veces ni siquiera solicitamos ayuda porque no queremos escuchar el consejo que ya sabemos que vendrá: corta la cuerda.

Francisco Avilés R.
Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el periódico La República de Costa Rica.