Enfocándonos en las prioridades

Uno de los principios fundamentales que generan los mejores líderes es contar con una alta capacidad de enfocarse en las prioridades de la organización.

Si analizásemos cuáles son los principales retos a los que se enfrenta nuestra empresa estoy convencido de que seríamos capaces de ofrecer dos o tres respuestas rápidas: crecer, reducir costos, consolidar la estructura, retener a los mejores, poner nuevos productos en el mercado, etc. Parece una tarea relativamente sencilla, pero, ¿enfocamos nuestros esfuerzos a resolver esos retos?. A continuación algunos puntos que nos ayudarán a hacerlo.

1. Pasar por alto lo insignificante

El filósofo estadounidense William James dijo que "para ser sabio hay conocer el arte de saber qué pasar por alto". Esta gran frase encierra el problema que muchos gerentes afrontan diariamente, viven prestando atención a lo insignificante. Asuntos menores que nos consumen nuestro recurso más valioso: el tiempo. Hay que dejar de prestar atención a lo insignificante y centrarse en los verdaderos retos de la organización.

2. Lo bueno es enemigo de lo mejor

Puede resultar fácil discernir entre lo positivo y lo negativo, pero hacerlo entre dos buenas opciones no resulta nada sencillo. La capacidad para visualizar qué es lo mejor resulta clave si queremos enfocarnos en las prioridades de la empresa. Ocurre muy frecuentemente cuando surgen oportunidades que requieren emplear recursos: explorar un nuevo mercado o crecer en los mercado que ya conocemos. Quizá si nos preguntamos cuáles son los retos de la organización a largo plazo obtengamos la respuesta y podamos centrarnos en la alternativa correcta.

3. No se puede tener todo

La economía es la ciencia que se dedica a la asignación de los recursos limitados, la gerencia de empresas no es más que su aplicación a nivel micro. Parece claro que no podemos establecer prioridades si pensamos que nuestros recursos son ilimitados. Para empezar, como dijimos antes, el tiempo es limitado, pero también los fondos económicos y el recurso humano es finito. Superar la sensación de que podemos llegar a todo es imprescindible si queremos ser exitosos.

4. Demasiadas prioridades paralizan

Fruto de lo anterior es poner límite al número de prioridades que establecemos. Tomemos hoja y lápiz y anotemos las más importantes, las que se orientan a cumplir los propósitos de la organización. Centremos todos nuestros esfuerzos en ellas y no planteemos nuevas prioridades hasta no lograr las anteriores.

5. Establecer plazos

Sin plazos las prioridades no tienen sentido. Sólo el sentido de urgencia nos hace ser efectivos. No se trata de intentar hacerlo todo en unos días, sino de contar con una línea de tiempo realista para cumplir o pasar a la siguiente etapa: nuevas prioridades.

Por último una máxima de autor desconocido pero que nos ayuda a comprender la importancia de las prioridades: "El niño nace con el puño cerrado, el hombre muere con la mano abierta. La vida nos enseña a soltar cosas que nos parecen muy importantes".

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica.

Actitudes antes que aptitudes

A la hora de reclutar talento, en demasiadas ocasiones ponemos por delante las aptitudes para el puesto en lugar de la actitudes ante el mismo.

Cuando acudimos a una empresa de selección de personal o reclutamiento, lo que se nos pregunta en muchas ocasiones es una batería de cuestiones que tienen que ver con la capacidad de los posibles candidatos. Experiencia, formación, capacidades técnicas, etc. En definitiva hacemos una lista de las aptitudes para ocupar un puesto. Algo similar a la compra de un equipo informático o una maquinaria, ¿no les parece?.

No se trata de culpar a los reclutadores, cuando la selección la realizamos de forma interna, nos sucede algo similar. Nos centramos en las habilidades de las personas para resolver las tareas y/o responsabilidades que requieren las posiciones en la estructura organizativa. Queremos tener certeza por medio de historiales profesionales, referencias y pruebas de evaluación.

Una vez seleccionados los aspirantes, comenzamos a ver si son capaces de cumplir con las expectativas creadas en la ejecución de las aptitudes que mostraron para el cargo. Pero de igual manera comenzamos a comprobar otros atributos que no advertimos –o no prestamos la suficiente atención- durante el proceso de reclutamiento: las actitudes. Cómo se desenvuelven las personas en el entorno de la cultura corporativa, cómo se adaptan a los cambios a los retos, cómo actúan con el resto de los colaboradores, etc. Estas actitudes no podemos comprobarlas por medio de pruebas confiables, forman parte de la intuición a la hora de entrevistar a los candidatos.

Podemos tener al mejor profesional en determinada materia, con una vasta experiencia, una capacidad de trabajo increíble, pero de poco servirá si es una persona sin la actitud adecuada para integrarse en la organización. De ahí que las actitudes sean con mucha frecuencia son mucho más importantes que las aptitudes, porque las habilidades técnicas pueden adquirirse con capacitación y la actitud adecuada. Sin embargo, las actitudes de las personas no son fáciles de modificar y requieren de más tiempo y dedicación directa para ser alteradas.

Puede que durante el proceso de selección hayamos podido detectar ciertas actitudes que el candidato desarrollará al ser contratado. Quizá su historial nos demuestre su capacidad de adaptación al cambio, o durante la entrevista notemos si su carácter es optimista, extrovertido, sincero o humilde. Pero sólo una vez incorporado veremos si nuestro análisis –más intuitivo que comprobable- fue o no acertado.

Resulta muy complicado prever las actitudes y mucho más sencillo verificar las aptitudes de las personas que aspiran a un determinado puesto. Es por este motivo que el involucramiento directo de los gerentes en el proceso de selección se hace fundamental. Si pretendemos contar, no sólo con los profesionales más brillantes en su campo, sino con personas que puedan formar parte del equipo existente e integrarse en la cultura corporativa, vamos a necesitar dedicar tiempo a comprobar las actitudes de los candidatos.

La experiencia nos dice que no podemos dejarnos impresionar por currículos brillantes o historiales de éxito en la industria. No siempre las mejores aptitudes para un puesto son suficientes cuando las actitudes nos pueden generar problemas de solución compleja.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica.

Más cómos y menos porqués

Ante un problema muchos gerentes se enfrascan en buscar las causas en lugar de pensar en posibles soluciones.

Hace unos meses hablábamos de la parálisis que sufren muchas organizaciones que viven sumidas en el análisis interminable previo a la toma de decisiones. Hoy abundamos en esta reflexión pero desde la perspectiva de la aparición de un problema que requiere una intervención.

Este síntoma, más bien de carácter crónico, lo vemos continuamente en la administración pública. Los problemas se acumulan y los poderes de la República se enfrascan en analizar las causas –los porqués- que han originado una determinada situación. Se derrochan millones en estudios, análisis y diagnósticos que nos ofrezcan explicaciones acerca del origen de los problemas. Pero se invierten poquísimos recursos en la búsqueda de soluciones –los cómos- a lo que está sucediendo.

Un informe tras otro sobre el Estado de la Nación vemos los mismos diagnósticos, las mismas causas y una situación en continuo deterioro en áreas como la infraestructura o la educación. Seguimos enfrascados en los porqués y nadie se atreve con los cómos.

Esto que tan claro vemos en el caso de lo que sucede a nivel público, nos ocurre en muchas oportunidades a título personal o en nuestra organización. ¿Por qué hemos perdido cuota de mercado?, ¿por qué este nuevo competidor está arrasando en el mercado?, ¿por qué no fuimos capaces de anticipar determinado problema?, etc. Así nos enfrascamos en analizar las causas de los retos a los que nos enfrentamos, lo cual no es una mala práctica, siempre y cuando no concedamos más tiempo, trabajo y dinero del justo y necesario a los porqués.

Los líderes proactivos dedican más esfuerzos a solventar los problemas que a analizarlos, a buscar culpables, a indagar en los porqués. Ellos se centran en las soluciones, en los ajustes necesarios para retomar el rumbo, en los cómos. Para ellos resulta fundamental pasar página y mirar hacia delante. Encontrar el origen de los problemas puede resultar un lujo muy caro para una empresa en un mercado altamente competido.

Cabe la posibilidad de que cuando hayamos finalizado nuestra búsqueda de los porqués, los mismos hayan variado y ahora nuestra posición competitiva sea aún peor que la que teníamos cuando detectamos los males que nos afectaban. Más aún en el actual panorama de cambios vertiginosos en todas las industrias.

El escritor y político ruso Máximo Gorki afirmó que "Vemos los problemas y no vemos la solución; esta es la tragedia de todos los que suspiran por un mundo mejor". Esta cita contiene una gran verdad que todos debemos aplicar a nuestro actuar en el plano profesional y en el personal. Superemos los porqués y centrémonos en los cómos.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica 

¿Se puede gerenciar por control remoto?

Resulta complicado pretender dirigir una empresa, sucursal o unidad de negocio desde un lugar remoto y alejado del día a día de su operación.

Según el refrán "el ojo del amo engorda al caballo". Esto en referencia a que cuando el propietario de un negocio no está presente la actividad del mismo puede verse afectada de forma negativa. Aunque la realidad corporativa de las organizaciones ya no depende, en muchos casos, de los propietarios, el refrán popular parece tener vigencia cuando hablamos de compañías que tienen centros operativos (unidades de negocio, centros productivos, sucursales, etc.) diseminados geográficamente.

Si bien las comunicaciones han evolucionado de forma muy importante, de tal modo que podemos realizar videoconferencias, reuniones virtuales y otro tipo de actividades de seguimiento y control sin necesidad de presencia física. Las empresas no limitan sus operaciones a los momentos puntuales en los que existen ese tipo de comunicaciones, sino que existe todo un ambiente y una cultura organizacional muy difícil de percibir si no existe una presencia física de la gerencia.

Existen organizaciones que optan por un sistema mixto de presencia física descontinuada, es decir, que el máximo responsable de la unidad de negocio o sucursal permanece cierto tiempo de forma física en la misma; estando ausente el resto de su tiempo. Tampoco parece una solución válida cuando se pretende, por ejemplo, recuperar una determinada situación complicada o bien potenciar un área geográfica o de negocio.

La presencia física de la gerencia resulta de gran necesidad cuando se trata de administrar recursos, sobre todo humanos. Sólo los gerentes presentes pueden percibir el ánimo de su equipo y la realidad del día a día que, en muchas ocasiones, difiere de lo que se plantea en las estrategias remotamente planteadas. Tomar el pulso a la ejecución real de las estrategias sólo es posible con presencia y continuidad de la gerencia en las operaciones.

Observamos que la gran mayoría de las transnacionales crean puestos a tal efecto. Son los gerentes de país o gerentes de sucursal, los cuales tienen como principal función ese control directo de operaciones, así como una labor de representación local. Esta última tiene una gran relevancia cuando estamos hablando de presencia en diferentes países. Los cambios culturales, incluso dentro de una misma región, requieren de esa representatividad que sólo un responsable de primera línea puede ejercer.

Como hemos comentado, esta estrategia será especialmente relevante cuando hablamos de sucursales o áreas de negocio con problemas de resultados u operativos. Estos centros necesitan más aún de la continuidad en la presencia de líderes capaces de solventar in situ los problemas del día a día y de transmitir a la alta gerencia la viabilidad de la recuperación que se pretende.

El "amo" actual no es el antiguo propietario, sino que viene a ser los ojos y los oídos de la alta gerencia en el diario transcurrir de una organización. De modo que, si pretendemos "engordar" al caballo, no nos queda más remedio que estar presentes.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica

¿Queremos empleados autómatas o retadores?

La semana anterior hablábamos sobre la importancia de las habilidades de adaptación a los entornos cambiantes en los que las organizaciones se ven inmersas. En este sentido es importante comprobar qué tipo de profesionales estamos incorporando a nuestros equipos. No son pocos los gerentes que buscan personas ordenadas, cumplidoras, disciplinadas al fin y al cabo. Huyen de perfiles dinámicos o retadores que puedan generar cierta inquietud en el día a día de la organización.

De nuevo nos enfrentamos al inmovilismo de la zona de confort. Esta vez a través de terceros que nos puedan desequilibrar en nuestra forma de hacer las cosas o llevar la contraria a la hora de recibir instrucciones. Sin embargo, ¿qué es más valioso un autómata que cumple órdenes sin discutir, o un colaborador con criterio propio que puede aportar más allá de la ejecución de lo que se le ordena?.

Aunque la respuesta a esta pregunta parece clara, la realidad dista mucho de lo que aparentemente cuenta con una lógica aplastante. Lo cual es normal. Estar rodeados de personas retadoras, a pesar de que suelen ser las más comprometidas, nos genera inseguridad, nos obliga a cierta tensión a la cual un empleado plano nunca daría lugar. Sencillamente cumpliría instrucciones y jamás las pondrá en tela de juicio.

Ser gerentes nos produce una sensación de tener más capacidad que el resto del equipo para analizar o resolver situaciones, para tomar decisiones al fin y al cabo más acertadas por nuestra experiencia o conocimiento superior. Decía el escritor español Jacinto Benavente que "la disciplina consiste en que un imbécil se haga obedecer por otros que son más inteligentes". Quizá lleguemos a creer que somos más inteligentes por el mero hecho de ostentar un determinado cargo logrado con el paso del tiempo o de manera fortuita.

Como veníamos comentando la semana pasada, la experiencia en un entorno en continua evolución puede no servirnos de nada. Una nueva tecnología, el cambio en las tendencias de comportamiento de los consumidores o una variación en el marco competitivo en el que nos desenvolvemos, pueden variar drásticamente todo aquello que la experiencia nos ofrecía. De ahí que nuestros colaboradores, más que meros ejecutores de órdenes, se conviertan en amplificadores de nuestra capacidad de cambio y adaptación.

El ser humano tiene la tendencia a pensar que cuando alguien rebate sus argumentos es porque se le quiere contrariar. Sin embargo, si analizamos el hecho de que un empleado nos ofrezca una opinión diferente a la nuestra, caeremos en la cuenta de que se trata de alguien preocupado por el éxito de la organización. De lo contrario, preferiría callar.

No hay que confundir la actitud retadora de un profesional comprometido con otro tipo de comportamientos, como la de los empleados que protestan porque sienten que una decisión les afecta en el plano personal o económico. Tampoco con aquellos otros que, en su ansia por escalar, se atreven a opinar sobre todo con el objetivo de llamar la atención. No olvidemos que, como dijo Faustino Sarmiento, la ignorancia es atrevida.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica.