A
la hora de reclutar talento, en demasiadas ocasiones ponemos por delante las
aptitudes para el puesto en lugar de la actitudes ante el mismo.
Cuando acudimos a una empresa de
selección de personal o reclutamiento, lo que se nos pregunta en muchas
ocasiones es una batería de cuestiones que tienen que ver con la capacidad de
los posibles candidatos. Experiencia, formación, capacidades técnicas, etc. En
definitiva hacemos una lista de las aptitudes para ocupar un puesto. Algo
similar a la compra de un equipo informático o una maquinaria, ¿no les parece?.
No se trata de culpar a los reclutadores,
cuando la selección la realizamos de forma interna, nos sucede algo similar. Nos
centramos en las habilidades de las personas para resolver las tareas y/o
responsabilidades que requieren las posiciones en la estructura organizativa.
Queremos tener certeza por medio de historiales profesionales, referencias y
pruebas de evaluación.
Una vez seleccionados los aspirantes,
comenzamos a ver si son capaces de cumplir con las expectativas creadas en la
ejecución de las aptitudes que mostraron para el cargo. Pero de igual manera
comenzamos a comprobar otros atributos que no advertimos –o no prestamos la
suficiente atención- durante el proceso de reclutamiento: las actitudes. Cómo
se desenvuelven las personas en el entorno de la cultura corporativa, cómo se
adaptan a los cambios a los retos, cómo actúan con el resto de los
colaboradores, etc. Estas actitudes no podemos comprobarlas por medio de
pruebas confiables, forman parte de la intuición a la hora de entrevistar a los
candidatos.
Podemos tener al mejor profesional en
determinada materia, con una vasta experiencia, una capacidad de trabajo increíble,
pero de poco servirá si es una persona sin la actitud adecuada para integrarse
en la organización. De ahí que las actitudes sean con mucha frecuencia son
mucho más importantes que las aptitudes, porque las habilidades técnicas pueden
adquirirse con capacitación y la actitud adecuada. Sin embargo, las actitudes
de las personas no son fáciles de modificar y requieren de más tiempo y
dedicación directa para ser alteradas.
Puede que durante el proceso de selección
hayamos podido detectar ciertas actitudes que el candidato desarrollará al ser
contratado. Quizá su historial nos demuestre su capacidad de adaptación al
cambio, o durante la entrevista notemos si su carácter es optimista,
extrovertido, sincero o humilde. Pero sólo una vez incorporado veremos si
nuestro análisis –más intuitivo que comprobable- fue o no acertado.
Resulta muy complicado prever las
actitudes y mucho más sencillo verificar las aptitudes de las personas que
aspiran a un determinado puesto. Es por este motivo que el involucramiento
directo de los gerentes en el proceso de selección se hace fundamental. Si
pretendemos contar, no sólo con los profesionales más brillantes en su campo,
sino con personas que puedan formar parte del equipo existente e integrarse en
la cultura corporativa, vamos a necesitar dedicar tiempo a comprobar las
actitudes de los candidatos.
La experiencia nos dice que no podemos
dejarnos impresionar por currículos brillantes o historiales de éxito en la
industria. No siempre las mejores aptitudes para un puesto son suficientes
cuando las actitudes nos pueden generar problemas de solución compleja.
Francisco Avilés R.
Socio-director Cross&Grow
faviles@crossandgrow.com
Publicado en el diario La República de Costa Rica.
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