Culpar a los demás

El ser humano tiene la tendencia natural de culpar a los que lo rodean ante cualquier contratiempo que se nos presenta. Esta no es una buena práctica gerencial.

A diario, casi sin darnos cuenta, recibimos pequeños estímulos negativos en forma de errores, fallos, problemas y fracasos. De manera inconsciente tendemos a culpar a los demás por todos estos estímulos negativos. Nosotros sentimos que no somos responsables de los errores, de los problemas que se generan en nuestro entorno. Es humano, pero no es correcto.

En realidad esa actitud de culpar a los demás genera más frustración que satisfacción, porque damos por hecho que no somos dueños de nuestro propio entorno, del mundo que nos rodea. Son los demás los que hacen que las cosas fallen. Aunque sólo sea lo negativo, en realidad estamos cediendo poder.

Por otra parte en gerencia señalar a los demás como culpables no es más que un síntoma de debilidad. Cuando culpamos a nuestro equipo nos estamos acusando a nosotros mismos. Un equipo de trabajo no es más que el reflejo de la persona que lo dirige. Si el equipo no es bueno deben existir problemas de coordinación o, sencillamente, los miembros del mismo están reaccionando así a los estímulos del gerente.

Así, el gerente eficaz será responsable de sus actos, pero también de los posibles errores o deficiencias de su equipo.

Evitar recurrir de forma continuada a echar la culpa a los demás nos ayudará a mejorar en tres campos fundamentales del éxito en la gerencia:

-       Proponer: Cuando dejamos de ser responsables dejamos de proponer, al fin y al cabo las cosas no dependen de nosotros. Proponer supone incentivar la creatividad e impulsar la mejora de todo el equipo. Lo siguiente será sentir que estos aportes que hacemos nos motivan y nos permiten crecer a nosotros y a todo el equipo.

-       Aprender de los errores: No hay ningún factor que ayude más a aprender que el fracaso. Decía Winston Churchill que "el éxito consiste en aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse". Cuando culpamos a los demás no sentimos la necesidad de aprender del error, porque no somos nosotros los errados.

-       Abandonar la queja y reaccionar:  Quejarse de forma constante es un vicio que demuestra además de inconformidad, falta de preparación y de ingenio a la hora de resolver problemas. La queja continua paraliza, así que la respuesta está en la reacción. No podemos permitirnos el lujo de quedarnos paralizados ante los problemas y menos aún por sentir que no los hemos propiciado nosotros.

Al culpar a los demás por todo lo negativo que sucede a nuestro alrededor, nos sentenciamos automáticamente a permanecer en el camino de la deshonestidad, la falta de confianza y la inercia. Ellos serán nuestros compañeros de viaje en la gerencia hasta que decidamos tomar el control completo de nuestros actos y, sobre todo, responsabilidades como parte de una organización o en nuestra vida personal.

Antes de señalar con el dedo los errores ajenos, pensemos en cómo podemos solucionar, proponer y aprender en lugar de quejarnos.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en La República de Costa Rica.

No todos los líderes son gerentes

Aunque parece que el mantra de la gestión empresarial es el liderazgo, no puede quedar de lado la buena administración como fundamento del éxito.

Desde hace ya algunos años, cuando hablamos de gestión empresarial  -management para los que prefieren la terminología anglosajona- vivimos una dicotomía entre gerencia y liderazgo. De tal suerte que ser un líder se ha convertido en el objeto de deseo, frente al depauperado "gerente". En mi opinión ambos son términos que van unidos cuando nos referimos a la gestión de organizaciones.

"Líder es aquel que tiene seguidores". Esta es la definición más simple y contundente que jamás he escuchado de la palabra líder. Muchas personas tienen seguidores hoy en día. Desde los dirigentes políticos, hasta los cantantes o los blogueros. Todos son líderes, pero ¿se convierten automáticamente en buenos gerentes por contar con hordas de seguidores?. Yo creo que no.

Lo vemos en el mundo de la política continuamente. Un líder político que atrae masas por sus encendidos discursos o por su carisma inigualable, no significa que su ejecución como administrador de una organización gubernamental sea brillante. A sus dotes para lograr que la gente le siga tiene que sumar otras habilidades gerenciales básicas: seleccionar un buen equipo, delegar de forma adecuada, empoderar a sus colaboradores, etc. En el deporte existen de igual manera algunos deportistas muy destacados, líderes de sus equipos, no han sido capaces de convertirse en buenos entrenadores.

En las organizaciones privadas sucede lo mismo. Gerentes con un gran carisma pueden ser muy buenos atrayendo talento y logrando que otras personas crean en él para seguirlo. No obstante, para ser un buen gerente hay que tener muchas otras habilidades técnicas e interpersonales. La toma de decisiones racional y no antojadiza es una de las más importantes, más aún cuando estas decisiones se toman apoyadas en el criterio del equipo.

Existe una visión equivocada en la literatura gerencial acerca de las diferencias entre un líder y un gerente. No pocos artículos se refieren al tema distanciando ambos términos como irreconciliables. Al líder se le otorga un manto de gloria de forma que se percibe con un ser todopoderoso y ungido. Mientras que gerente es cualquiera al que se le otorga un puesto de responsabilidad. Toda esta corriente parece decirnos que algo así como que "un líder es un gerente exitoso", como si el liderazgo nos convirtiera automáticamente en buenos gestores.

Frases como "el gerente sólo piensa en el corto plazo, mientras que el líder tiene una visión de futuro" las leemos a diario pero encierran una simplificación bochornosa. Porque se confunden las habilidades de liderazgo con ser un líder, término totalizador que no se corresponde con la realidad de las organizaciones. Esta parece ser la gran confusión: no todos los líderes cumplen a cabalidad con todas las habilidades que genera el liderazgo.

El liderazgo hace referencia a toda una serie de cualidades requeridas para la gerencia exitosa. Pero, ¿cuántas de estas cualidades ha de cumplir un gerente para ser considerado un líder de acuerdo con el argot de la literatura al uso?. ¿Todas?. Ya hemos comprobado que no.

No olvidemos nunca que un líder no siempre es un gestor, ni siquiera un gerente, sino una persona que cuenta con seguidores. De ahí a convertirse en un gerente de éxito hay un paso muy grande.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Respeto para generar confianza

Aunque todos consideramos que este es un valor fundamental, no siempre lo cumplimos con el resto de las personas con las que nos relacionamos.

En una reciente sesión de trabajo con un grupo de gerentes, centrada en establecer el propósito organizacional, todos coincidieron en incorporar una palabra clave a la redacción propuesta: RESPETO. Me sorprendió que este término fuese señalado de forma unánime por los gerentes de al empresa por delante de otros como excelencia, servicio al cliente o calidad.

De ahí surgió la idea de ahondar con el equipo gerencial acerca de lo que significa respeto. Se formularon dos cuestiones. ¿Qué entendemos por respeto?. ¿Quiénes son los que merecen nuestro respeto?. Por respeto se entendió actuar con la debida consideración hacia los sentimientos de los demás. Y como merecedores de dicha actitud casi todos señalaron a los clientes de la empresa. Quedé sorprendido también por lo vago de las respuestas.

Para empezar porque el respeto no sólo debe reflejarse hacia nuestros clientes, sino hacia todos los que nos rodean. Una organización que quiere poner en su cúspide de valores el respeto, no puede olvidarse de sus colaboradores, sus proveedores o sus socios comerciales. Son muchos los gerentes que cuidan al extremo la relación con el cliente, pero menosprecian a los proveedores o ningunean a sus propios empleados.

Por otra parte el término respeto es mucho más amplio y se refiere a comportamientos como apreciar a quienes nos rodean, esforzarse por comprender de manera empática sus puntos de vista y situaciones particulares, no atropellarlos ni rechazar sus opiniones sin primero entenderlas, tratarlos con dignidad. Esto aplica a cualquier persona con la que nos relacionamos dentro de la organización, incluidos los compañeros.

Sin lugar a dudas el respeto es un valor fundamental que debe ser aplicado en cualquier organización que pretenda tener éxito. Porque sólo mediante el respeto se pueden cultivar las relaciones a largo plazo, bien sea con nuestros clientes, empleados o proveedores. Hoy nos podemos sentir poderosos y creer que podemos humillar a un proveedor o mentir a un cliente, pero puede que mañana estemos del otro lado de la mesa, en una posición de debilidad. Esto ocurre porque el respeto genera lo más importante que existe en una relación: la confianza.

En el respeto se fundamenta la teoría de la cuenta bancaria emocional, acuñada por el profesor Stephen R. Covey. Se trata de una metáfora de la confianza incorporada a una relación; es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro. Si realizamos depósitos en una cuenta bancaria emocional de alguien mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, el respeto en definitiva, estaremos depositando una reserva en esa cuenta. Por el contrario cuando faltamos al respeto, bien sea mintiendo, siendo desconsiderados, deshonestos, etc., entonces estaremos realizando un retiro de la cuenta.

Así, cuando nuestra cuenta bancaria emocional con determinada persona esté en números rojos, muy difícilmente podremos mantener a flote esa relación.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en La República de Costa Rica