Más cómos y menos porqués

Ante un problema muchos gerentes se enfrascan en buscar las causas en lugar de pensar en posibles soluciones.

Hace unos meses hablábamos de la parálisis que sufren muchas organizaciones que viven sumidas en el análisis interminable previo a la toma de decisiones. Hoy abundamos en esta reflexión pero desde la perspectiva de la aparición de un problema que requiere una intervención.

Este síntoma, más bien de carácter crónico, lo vemos continuamente en la administración pública. Los problemas se acumulan y los poderes de la República se enfrascan en analizar las causas –los porqués- que han originado una determinada situación. Se derrochan millones en estudios, análisis y diagnósticos que nos ofrezcan explicaciones acerca del origen de los problemas. Pero se invierten poquísimos recursos en la búsqueda de soluciones –los cómos- a lo que está sucediendo.

Un informe tras otro sobre el Estado de la Nación vemos los mismos diagnósticos, las mismas causas y una situación en continuo deterioro en áreas como la infraestructura o la educación. Seguimos enfrascados en los porqués y nadie se atreve con los cómos.

Esto que tan claro vemos en el caso de lo que sucede a nivel público, nos ocurre en muchas oportunidades a título personal o en nuestra organización. ¿Por qué hemos perdido cuota de mercado?, ¿por qué este nuevo competidor está arrasando en el mercado?, ¿por qué no fuimos capaces de anticipar determinado problema?, etc. Así nos enfrascamos en analizar las causas de los retos a los que nos enfrentamos, lo cual no es una mala práctica, siempre y cuando no concedamos más tiempo, trabajo y dinero del justo y necesario a los porqués.

Los líderes proactivos dedican más esfuerzos a solventar los problemas que a analizarlos, a buscar culpables, a indagar en los porqués. Ellos se centran en las soluciones, en los ajustes necesarios para retomar el rumbo, en los cómos. Para ellos resulta fundamental pasar página y mirar hacia delante. Encontrar el origen de los problemas puede resultar un lujo muy caro para una empresa en un mercado altamente competido.

Cabe la posibilidad de que cuando hayamos finalizado nuestra búsqueda de los porqués, los mismos hayan variado y ahora nuestra posición competitiva sea aún peor que la que teníamos cuando detectamos los males que nos afectaban. Más aún en el actual panorama de cambios vertiginosos en todas las industrias.

El escritor y político ruso Máximo Gorki afirmó que "Vemos los problemas y no vemos la solución; esta es la tragedia de todos los que suspiran por un mundo mejor". Esta cita contiene una gran verdad que todos debemos aplicar a nuestro actuar en el plano profesional y en el personal. Superemos los porqués y centrémonos en los cómos.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica 

¿Se puede gerenciar por control remoto?

Resulta complicado pretender dirigir una empresa, sucursal o unidad de negocio desde un lugar remoto y alejado del día a día de su operación.

Según el refrán "el ojo del amo engorda al caballo". Esto en referencia a que cuando el propietario de un negocio no está presente la actividad del mismo puede verse afectada de forma negativa. Aunque la realidad corporativa de las organizaciones ya no depende, en muchos casos, de los propietarios, el refrán popular parece tener vigencia cuando hablamos de compañías que tienen centros operativos (unidades de negocio, centros productivos, sucursales, etc.) diseminados geográficamente.

Si bien las comunicaciones han evolucionado de forma muy importante, de tal modo que podemos realizar videoconferencias, reuniones virtuales y otro tipo de actividades de seguimiento y control sin necesidad de presencia física. Las empresas no limitan sus operaciones a los momentos puntuales en los que existen ese tipo de comunicaciones, sino que existe todo un ambiente y una cultura organizacional muy difícil de percibir si no existe una presencia física de la gerencia.

Existen organizaciones que optan por un sistema mixto de presencia física descontinuada, es decir, que el máximo responsable de la unidad de negocio o sucursal permanece cierto tiempo de forma física en la misma; estando ausente el resto de su tiempo. Tampoco parece una solución válida cuando se pretende, por ejemplo, recuperar una determinada situación complicada o bien potenciar un área geográfica o de negocio.

La presencia física de la gerencia resulta de gran necesidad cuando se trata de administrar recursos, sobre todo humanos. Sólo los gerentes presentes pueden percibir el ánimo de su equipo y la realidad del día a día que, en muchas ocasiones, difiere de lo que se plantea en las estrategias remotamente planteadas. Tomar el pulso a la ejecución real de las estrategias sólo es posible con presencia y continuidad de la gerencia en las operaciones.

Observamos que la gran mayoría de las transnacionales crean puestos a tal efecto. Son los gerentes de país o gerentes de sucursal, los cuales tienen como principal función ese control directo de operaciones, así como una labor de representación local. Esta última tiene una gran relevancia cuando estamos hablando de presencia en diferentes países. Los cambios culturales, incluso dentro de una misma región, requieren de esa representatividad que sólo un responsable de primera línea puede ejercer.

Como hemos comentado, esta estrategia será especialmente relevante cuando hablamos de sucursales o áreas de negocio con problemas de resultados u operativos. Estos centros necesitan más aún de la continuidad en la presencia de líderes capaces de solventar in situ los problemas del día a día y de transmitir a la alta gerencia la viabilidad de la recuperación que se pretende.

El "amo" actual no es el antiguo propietario, sino que viene a ser los ojos y los oídos de la alta gerencia en el diario transcurrir de una organización. De modo que, si pretendemos "engordar" al caballo, no nos queda más remedio que estar presentes.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica

¿Queremos empleados autómatas o retadores?

La semana anterior hablábamos sobre la importancia de las habilidades de adaptación a los entornos cambiantes en los que las organizaciones se ven inmersas. En este sentido es importante comprobar qué tipo de profesionales estamos incorporando a nuestros equipos. No son pocos los gerentes que buscan personas ordenadas, cumplidoras, disciplinadas al fin y al cabo. Huyen de perfiles dinámicos o retadores que puedan generar cierta inquietud en el día a día de la organización.

De nuevo nos enfrentamos al inmovilismo de la zona de confort. Esta vez a través de terceros que nos puedan desequilibrar en nuestra forma de hacer las cosas o llevar la contraria a la hora de recibir instrucciones. Sin embargo, ¿qué es más valioso un autómata que cumple órdenes sin discutir, o un colaborador con criterio propio que puede aportar más allá de la ejecución de lo que se le ordena?.

Aunque la respuesta a esta pregunta parece clara, la realidad dista mucho de lo que aparentemente cuenta con una lógica aplastante. Lo cual es normal. Estar rodeados de personas retadoras, a pesar de que suelen ser las más comprometidas, nos genera inseguridad, nos obliga a cierta tensión a la cual un empleado plano nunca daría lugar. Sencillamente cumpliría instrucciones y jamás las pondrá en tela de juicio.

Ser gerentes nos produce una sensación de tener más capacidad que el resto del equipo para analizar o resolver situaciones, para tomar decisiones al fin y al cabo más acertadas por nuestra experiencia o conocimiento superior. Decía el escritor español Jacinto Benavente que "la disciplina consiste en que un imbécil se haga obedecer por otros que son más inteligentes". Quizá lleguemos a creer que somos más inteligentes por el mero hecho de ostentar un determinado cargo logrado con el paso del tiempo o de manera fortuita.

Como veníamos comentando la semana pasada, la experiencia en un entorno en continua evolución puede no servirnos de nada. Una nueva tecnología, el cambio en las tendencias de comportamiento de los consumidores o una variación en el marco competitivo en el que nos desenvolvemos, pueden variar drásticamente todo aquello que la experiencia nos ofrecía. De ahí que nuestros colaboradores, más que meros ejecutores de órdenes, se conviertan en amplificadores de nuestra capacidad de cambio y adaptación.

El ser humano tiene la tendencia a pensar que cuando alguien rebate sus argumentos es porque se le quiere contrariar. Sin embargo, si analizamos el hecho de que un empleado nos ofrezca una opinión diferente a la nuestra, caeremos en la cuenta de que se trata de alguien preocupado por el éxito de la organización. De lo contrario, preferiría callar.

No hay que confundir la actitud retadora de un profesional comprometido con otro tipo de comportamientos, como la de los empleados que protestan porque sienten que una decisión les afecta en el plano personal o económico. Tampoco con aquellos otros que, en su ansia por escalar, se atreven a opinar sobre todo con el objetivo de llamar la atención. No olvidemos que, como dijo Faustino Sarmiento, la ignorancia es atrevida.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en el diario La República de Costa Rica.