¿Estamos desperdiciando talento en la organización?

Bajo la creencia de que los colaboradores lo que nos aportan es su tiempo y trabajo, en ocasiones permitimos que se pierdan capacidades, aportes e ideas valiosas.

Cuando se cumplen cuatro años del fallecimiento del fundador de Apple, Steve Jobs, recordamos una de sus frases más celebres y que circulan continuamente en las redes sociales y foros sobre gestión de talento: "No tiene sentido contratar a personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer todo el tiempo. Nosotros contratamos a personas inteligentes que nos dicen qué tenemos que hacer".

La evolución de las relaciones laborarles hoy ha convertido el intercambio comercial entre empleados y empleadores en algo más complejo que una simple transacción: horas de trabajo por salario. Cuando hablamos de talento no podemos centrarnos en contar sólo con el tiempo y las capacidades técnicas o resolutivas de los colaboradores, necesitamos también de su inteligencia al servicio de la organización. Para los empleados esta interrelación también es fundamental.

La pirámide de las motivaciones de Maslow aplicada a las organizaciones nos indica que ya las necesidades salariales (fisiológicas y de seguridad) no son tan relevantes como antes. Ahora los empleados buscan factores adicionales como sentirse valorados y, finalmente, autorrealizados. Un colaborador que no se siente motivado para poner todo su potencial encima de su escritorio, o no considera que sus aportaciones no son valoradas, muy probablemente se frustrará y su talento quedará desperdiciado.

Años atrás el propietario de una importante empresa de venta e instalación de equipos de automatización, comentaba que "un verdadero gerente no puede permitirse el lujo de dejar que su equipo salga de la empresa con todas las ideas, con las que entró a primera hora de la mañana. Mi objetivo es que todo el mundo deje el 90 por ciento de su inteligencia dentro de la empresa. Si no lo logro, habré fracasado como líder".

Conseguir este grado de compromiso y participación de los colaboradores no es fácil. En primer lugar porque el gerente debe tener una actitud abierta a puntos de vista diferentes. A lo largo de varias semanas hemos comentado en esta misma página asuntos como la  importancia de las opiniones discordantes o la experiencia acumulada en los equipos, aunque estos sean jóvenes.

Otro aspecto a considerar es la idea de muchos gerentes –sobre todo propietarios- de que los empleados aportan soluciones o generan opiniones pensando en su propio bien: por comodidad, por intereses personales, para conseguir determinada posición o, sencillamente, para dejar en mal lugar a su jefe. Esto no suele ser así, a no ser que nosotros mismos hayamos creado ese recelo, tan taylorista, permanente en las personas.

Como se explica más arriba, hoy las personas buscan organizaciones que les permitan desarrollarse más allá de la búsqueda de un buen salario y un cierto grado de seguridad en el trabajo. Conseguir talento capaz y comprometido es uno de los grandes retos de las organizaciones, sobre todo de aquellas que dependen de las personas para lograr sus objetivos a largo plazo. De ahí que no puedan permitirse el lujo de infrautilizar a sus colaboradores.

Francisco Avilés R.

favilesr@crossandgrow.com

El triunfo de los mediocres

Hace muchos años un extraordinario profesor de una importante escuela de negocios renunció a su puesto porque no se sentía bien remunerado. La gerencia de la escuela le informó de que no podía pagarle más, porque ese era el baremo para un profesor con su formación académica y experiencia. "No podemos hacer excepciones, tenemos que tratarlos a todos por igual", le comentó el rector de la escuela en mi presencia. El profesor replicó sin pestañear al rector: "no hay mayor injusticia que tratar por igual a los que son diferentes".

Con la renuncia del profesor las quejas de los alumnos no tardaron en llegar. Algunos incluso llegaron a pedir la devolución y abandonar sus programas. Mientras los profesores más mediocres se repartieron sus horas lectivas y algunos fueron ascendidos el siguiente curso.

Esta lección nos hace reflexionar sobre cómo estamos tratando a nuestros colaboradores más destacados. Analizar cómo estamos reconociendo y retribuyendo a nuestros mejores colaboradores. ¿Reconocemos y retribuimos el esfuerzo y el compromiso más allá de las normas o nos limitamos a mantener la supuesta meritocracia que imponen los manuales y los reglamentos internos?.

Al empleado mediocre no le conviene que los gerentes vean más allá de los mecanismos artificialmente creados por los manuales de procedimientos y por la regulación laboral de turno. En realidad es lo único que les interesa. Días de vacaciones, aumento salarial por ley, feriados obligatorios, salarios en especie, etc. No dan un solo minuto de su tiempo libre por la organización, pero exigen cuando algún empleado es recompensado por un rendimiento excepcional. El famoso "o hay para todos, o hay patadas".

Nos causan cierta hilaridad estas afirmaciones pero, si vemos cuál es la realidad que nos rodea, quizá caigamos en la cuenta de que la mayor parte de nuestros colaboradores viven parapetados en el confort de los manuales de procedimientos. Otros blanden, cual espadas de Damocles, los textos legales para mantener sus privilegios sin necesidad de entregar un ápice de su tiempo o su inteligencia al servicio de la organización que les da de comer. Incluso algunos tratan de inventar procedimientos y reglas que constriñan aún más la posibilidad de crecimiento de los mejores, de forma que ellos nunca queden señalados en su mediocridad.

Así en la mayoría de las organizaciones grandes o pequeñas, públicas o privadas, no triunfan los mejores. El triunfo recae sobre los mediocres mejor conectados, o aquellos con más recursos para reclamar sus derechos, o aquellos que tienen la habilidad de mentir o intrigar para destacar por encima de sus capacidades reales o sus resultados.

Para colmo de males, los mediocres se rodean de más mediocres, porque ven a los profesionales mejor capacitados como una amenaza y no como una oportunidad de crecimiento.

Como gerentes debemos evitar rodearnos de mediocres. De autómatas que sólo saben mover la cabeza afirmativamente, pero que no entregan nada más que su tiempo laboral y lo justo y necesario para lograr su cumplimiento: cumplo y miento.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en La República de Costa Rica.

Culpar a los demás

El ser humano tiene la tendencia natural de culpar a los que lo rodean ante cualquier contratiempo que se nos presenta. Esta no es una buena práctica gerencial.

A diario, casi sin darnos cuenta, recibimos pequeños estímulos negativos en forma de errores, fallos, problemas y fracasos. De manera inconsciente tendemos a culpar a los demás por todos estos estímulos negativos. Nosotros sentimos que no somos responsables de los errores, de los problemas que se generan en nuestro entorno. Es humano, pero no es correcto.

En realidad esa actitud de culpar a los demás genera más frustración que satisfacción, porque damos por hecho que no somos dueños de nuestro propio entorno, del mundo que nos rodea. Son los demás los que hacen que las cosas fallen. Aunque sólo sea lo negativo, en realidad estamos cediendo poder.

Por otra parte en gerencia señalar a los demás como culpables no es más que un síntoma de debilidad. Cuando culpamos a nuestro equipo nos estamos acusando a nosotros mismos. Un equipo de trabajo no es más que el reflejo de la persona que lo dirige. Si el equipo no es bueno deben existir problemas de coordinación o, sencillamente, los miembros del mismo están reaccionando así a los estímulos del gerente.

Así, el gerente eficaz será responsable de sus actos, pero también de los posibles errores o deficiencias de su equipo.

Evitar recurrir de forma continuada a echar la culpa a los demás nos ayudará a mejorar en tres campos fundamentales del éxito en la gerencia:

-       Proponer: Cuando dejamos de ser responsables dejamos de proponer, al fin y al cabo las cosas no dependen de nosotros. Proponer supone incentivar la creatividad e impulsar la mejora de todo el equipo. Lo siguiente será sentir que estos aportes que hacemos nos motivan y nos permiten crecer a nosotros y a todo el equipo.

-       Aprender de los errores: No hay ningún factor que ayude más a aprender que el fracaso. Decía Winston Churchill que "el éxito consiste en aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse". Cuando culpamos a los demás no sentimos la necesidad de aprender del error, porque no somos nosotros los errados.

-       Abandonar la queja y reaccionar:  Quejarse de forma constante es un vicio que demuestra además de inconformidad, falta de preparación y de ingenio a la hora de resolver problemas. La queja continua paraliza, así que la respuesta está en la reacción. No podemos permitirnos el lujo de quedarnos paralizados ante los problemas y menos aún por sentir que no los hemos propiciado nosotros.

Al culpar a los demás por todo lo negativo que sucede a nuestro alrededor, nos sentenciamos automáticamente a permanecer en el camino de la deshonestidad, la falta de confianza y la inercia. Ellos serán nuestros compañeros de viaje en la gerencia hasta que decidamos tomar el control completo de nuestros actos y, sobre todo, responsabilidades como parte de una organización o en nuestra vida personal.

Antes de señalar con el dedo los errores ajenos, pensemos en cómo podemos solucionar, proponer y aprender en lugar de quejarnos.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en La República de Costa Rica.

No todos los líderes son gerentes

Aunque parece que el mantra de la gestión empresarial es el liderazgo, no puede quedar de lado la buena administración como fundamento del éxito.

Desde hace ya algunos años, cuando hablamos de gestión empresarial  -management para los que prefieren la terminología anglosajona- vivimos una dicotomía entre gerencia y liderazgo. De tal suerte que ser un líder se ha convertido en el objeto de deseo, frente al depauperado "gerente". En mi opinión ambos son términos que van unidos cuando nos referimos a la gestión de organizaciones.

"Líder es aquel que tiene seguidores". Esta es la definición más simple y contundente que jamás he escuchado de la palabra líder. Muchas personas tienen seguidores hoy en día. Desde los dirigentes políticos, hasta los cantantes o los blogueros. Todos son líderes, pero ¿se convierten automáticamente en buenos gerentes por contar con hordas de seguidores?. Yo creo que no.

Lo vemos en el mundo de la política continuamente. Un líder político que atrae masas por sus encendidos discursos o por su carisma inigualable, no significa que su ejecución como administrador de una organización gubernamental sea brillante. A sus dotes para lograr que la gente le siga tiene que sumar otras habilidades gerenciales básicas: seleccionar un buen equipo, delegar de forma adecuada, empoderar a sus colaboradores, etc. En el deporte existen de igual manera algunos deportistas muy destacados, líderes de sus equipos, no han sido capaces de convertirse en buenos entrenadores.

En las organizaciones privadas sucede lo mismo. Gerentes con un gran carisma pueden ser muy buenos atrayendo talento y logrando que otras personas crean en él para seguirlo. No obstante, para ser un buen gerente hay que tener muchas otras habilidades técnicas e interpersonales. La toma de decisiones racional y no antojadiza es una de las más importantes, más aún cuando estas decisiones se toman apoyadas en el criterio del equipo.

Existe una visión equivocada en la literatura gerencial acerca de las diferencias entre un líder y un gerente. No pocos artículos se refieren al tema distanciando ambos términos como irreconciliables. Al líder se le otorga un manto de gloria de forma que se percibe con un ser todopoderoso y ungido. Mientras que gerente es cualquiera al que se le otorga un puesto de responsabilidad. Toda esta corriente parece decirnos que algo así como que "un líder es un gerente exitoso", como si el liderazgo nos convirtiera automáticamente en buenos gestores.

Frases como "el gerente sólo piensa en el corto plazo, mientras que el líder tiene una visión de futuro" las leemos a diario pero encierran una simplificación bochornosa. Porque se confunden las habilidades de liderazgo con ser un líder, término totalizador que no se corresponde con la realidad de las organizaciones. Esta parece ser la gran confusión: no todos los líderes cumplen a cabalidad con todas las habilidades que genera el liderazgo.

El liderazgo hace referencia a toda una serie de cualidades requeridas para la gerencia exitosa. Pero, ¿cuántas de estas cualidades ha de cumplir un gerente para ser considerado un líder de acuerdo con el argot de la literatura al uso?. ¿Todas?. Ya hemos comprobado que no.

No olvidemos nunca que un líder no siempre es un gestor, ni siquiera un gerente, sino una persona que cuenta con seguidores. De ahí a convertirse en un gerente de éxito hay un paso muy grande.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Respeto para generar confianza

Aunque todos consideramos que este es un valor fundamental, no siempre lo cumplimos con el resto de las personas con las que nos relacionamos.

En una reciente sesión de trabajo con un grupo de gerentes, centrada en establecer el propósito organizacional, todos coincidieron en incorporar una palabra clave a la redacción propuesta: RESPETO. Me sorprendió que este término fuese señalado de forma unánime por los gerentes de al empresa por delante de otros como excelencia, servicio al cliente o calidad.

De ahí surgió la idea de ahondar con el equipo gerencial acerca de lo que significa respeto. Se formularon dos cuestiones. ¿Qué entendemos por respeto?. ¿Quiénes son los que merecen nuestro respeto?. Por respeto se entendió actuar con la debida consideración hacia los sentimientos de los demás. Y como merecedores de dicha actitud casi todos señalaron a los clientes de la empresa. Quedé sorprendido también por lo vago de las respuestas.

Para empezar porque el respeto no sólo debe reflejarse hacia nuestros clientes, sino hacia todos los que nos rodean. Una organización que quiere poner en su cúspide de valores el respeto, no puede olvidarse de sus colaboradores, sus proveedores o sus socios comerciales. Son muchos los gerentes que cuidan al extremo la relación con el cliente, pero menosprecian a los proveedores o ningunean a sus propios empleados.

Por otra parte el término respeto es mucho más amplio y se refiere a comportamientos como apreciar a quienes nos rodean, esforzarse por comprender de manera empática sus puntos de vista y situaciones particulares, no atropellarlos ni rechazar sus opiniones sin primero entenderlas, tratarlos con dignidad. Esto aplica a cualquier persona con la que nos relacionamos dentro de la organización, incluidos los compañeros.

Sin lugar a dudas el respeto es un valor fundamental que debe ser aplicado en cualquier organización que pretenda tener éxito. Porque sólo mediante el respeto se pueden cultivar las relaciones a largo plazo, bien sea con nuestros clientes, empleados o proveedores. Hoy nos podemos sentir poderosos y creer que podemos humillar a un proveedor o mentir a un cliente, pero puede que mañana estemos del otro lado de la mesa, en una posición de debilidad. Esto ocurre porque el respeto genera lo más importante que existe en una relación: la confianza.

En el respeto se fundamenta la teoría de la cuenta bancaria emocional, acuñada por el profesor Stephen R. Covey. Se trata de una metáfora de la confianza incorporada a una relación; es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro. Si realizamos depósitos en una cuenta bancaria emocional de alguien mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, el respeto en definitiva, estaremos depositando una reserva en esa cuenta. Por el contrario cuando faltamos al respeto, bien sea mintiendo, siendo desconsiderados, deshonestos, etc., entonces estaremos realizando un retiro de la cuenta.

Así, cuando nuestra cuenta bancaria emocional con determinada persona esté en números rojos, muy difícilmente podremos mantener a flote esa relación.

Francisco Avilés R.

Socio-director Cross&Grow

faviles@crossandgrow.com

Publicado en La República de Costa Rica